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🌳 L'art du Leadership contemplatif - Fabrice Desmarescaux

DerniĂšre mise Ă  jour : 2 oct. 2023




👉 Ou cliquez ici pour Ă©couter l'Ă©pisode directement sur votre plateforme Spotify, Apple etc.



Le Leadership contemplatif, comme l’art d’intĂ©grer l’Etre et le Faire avec Fabrice Desmarescaux.

Vivre en accord avec notre raison d’ĂȘtre, accepter les questions sans rĂ©ponses, sortir du cercle du « toujours plus », franchir certaines portes Ă  la rencontre de l’Asie et de l’Occident, de l’Etre ET du Faire, de l’art de la contemplation. Voici lĂ  une belle proposition de chemin pour les Leaders d’aujourd’hui et de demain.

Nous avons eu un grand bonheur Ă  Ă©changer avec Fabrice. L’enregistrement de l'Ă©pisode n’a pas pu ĂȘtre diffusĂ© en direct sur LinkedIn comme prĂ©vu. Les challenges techniques ont eu raison de nous. Une belle mise en pratique pour accueillir ce qui est ! Le voici donc aujourd’hui.

Je vous souhaite que cette Ă©coute vous soit comme pour moi, un voyage de rĂ©flexion et d’exploration.


👉 Retrouvez ici le post LinkedIn de l'Ă©pisode pour partager en commentaire, vos rĂ©flexions et inspirations aprĂšs l'Ă©coute, interagir avec nous et entre vous (lien Ă  venir).


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A bientĂŽt !

Retrouvons nous sur :

Instagram : @camillefitoussi.coaching

LinkedIn : Camille Fitoussi





Voici une transcription de l'Ă©pisode en co-crĂ©ation avec une IA bĂȘta, encore bien perfectible.


L'art du Leadership contemplatif

Un voyage dans le mouvement de la vie, une expĂ©rience de rencontre avec soi, les autres et le monde. Je suis Camille Fitoussi, exploratrice de nos complexitĂ©s d'humains et de nos systĂšmes, coach professionnel certifiĂ© et fondatrice du cabinet Coperspectives. 1s Avec Move & Meet, partons ensemble Ă  la rencontre d'experts de l'accompagnement humain et d'entrepreneurs qui crĂ©ent notre monde de demain. Au grĂ© du chemin, je vais aussi vous confier mes histoires de coaching, prise de conscience et rĂ©flexion. J'ai Ă  cƓur de vous accompagner Ă  concrĂ©tiser vos rĂȘves, alors Move & Meet et laissez-vous surprendre ! Eh bien, bonjour Ă  nouveau Ă  tous, Ă  tous ceux qui nous Ă©coutez. On a fait une tentative de passer en direct sur LinkedIn, en live. Ça ne sera pas pour cette fois. Le son n'a pas fonctionnĂ©, mais ça sera peut-ĂȘtre pour une prochaine fois. En tout cas, c'est comme ça que ça se fait aujourd'hui.


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Bienvenue Ă  nouveau Fabrice. Merci. Merci d'ĂȘtre lĂ . On avait commentĂ© tout Ă  l'heure en disant que c'Ă©tait un bonheur d'ĂȘtre lĂ , que t'es arrivĂ© de Singapour et que t'Ă©tais Ă  Paris depuis hier.

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Ouais, je suis arrivé hier matin.

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Et ta journée est déjà bien entamée.

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Ma journĂ©e est dĂ©jĂ  bien entamĂ©e, oui. L'avantage ou l'inconvĂ©nient d'ĂȘtre connectĂ© Ă  la vie, c'est que les journĂ©es commencent trĂšs tĂŽt quand on est Ă 

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Paris.

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Mais d'un autre cÎté, elles se finissent assez tÎt, parce qu'à partir de midi, elles y finissent de travailler, donc j'ai mes

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aprÚs-midi. Tu vois les levées de soleil le

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matin. Exactement. Qui

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sont des beaux moments. Alors, je te disais, je vais le redire pour les gens qui nous Ă©coutent sur les intentions que je proposais sur ce podcast. 1s cette heure et demie qu'on va passer ensemble peut-ĂȘtre un peu plus peut-ĂȘtre un peu moins on verra ce qui arrive c'est de se dire de faire justement avec ce qui arrive et donc c'Ă©tait trĂšs opportun et j'ai ça parce qu'il y a une de tes phrases dans ton livre qui m'avait marquĂ© sur il ne s'agit pas de savoir ce que vous attendez de la vie mais ce que la vie attend de vous donc qu'est-ce que cet Ă©change attend de nous 2s On va le dĂ©couvrir, on va voir lĂ  oĂč ça nous mĂšne. Et puis si on prend un chemin qui ne te conviendra pas, 1s on changera, on bifurquera, donc on se laisse porter. 1s Et la deuxiĂšme intention que je voulais te proposer, que j'ai pas eu le temps de te proposer, mais maintenant je vais te la proposer. Dans ton livre, Ă  chaque fin de chapitre, il y a un petit rĂ©sumĂ© du chapitre et il y a des questions. Chaque question en soi, on pourrait y passer deux heures de rĂ©flexion, j'adore. Et la derniĂšre question, la derniĂšre question, tu t'en souviens ou pas? 1s non non c'est si vous aviez un mois de plus supplĂ©mentaire cette annĂ©e qu'est-ce que vous en feriez ? 1s Et donc je me suis posĂ© cette question et je me suis dit pourquoi attendre un mois supplĂ©mentaire pour ne pas vivre chaque moment comme un cadeau, comme un moment supplĂ©mentaire, parce que rien n'est dĂ» en fait. Cette heure et demie qu'on passe ensemble elle n'est pas due. 2s la vie ce matin, le fait qu'on se soit rĂ©veillĂ© ce matin, c'est un dĂ». Et donc j'avais envie de te proposer de vivre cette heure et demie comme une heure et demie

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supplémentaire. TrÚs bien, ça me convient.

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Ok, super. Alors on est, on est parti. Et puis on avait dit aussi qu'on était ici grùce à Grégoire Amigue, qui est un de tes amis. 1s Il t'y avait écouté le podcast et ça t'avait donné envie de me contacter pour tenter l'expérience toi aussi par curiosité.

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Oui, j'ai trouvĂ© que les possibilitĂ©s que ton podcast ouvre sont toujours intĂ©ressantes Ă  explorer. Je me suis dit pourquoi pas passer un moment avec toi et voir oĂč ça nous mĂšne. Ok, super. En tout cas, je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui. Et merci Ă  GrĂ©goire de rendre ça possible. GrĂ©goire Consailly. 3s Alors j'aime bien la façon dont tu dĂ©cris Ă  la fois sur LinkedIn et sur ce que tu m'as envoyĂ©. Donc tu es coach, consultant, leadership dans des entreprises de toute taille et puis tu animes des retraites et tu dis que tu amĂšnes tes clients vers de 1s nouveau sommet de clartĂ© et de productivitĂ© en te concentrant ou en se

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concentrant sur ce qui fait de nous fondamentalement des humains et tu Ă©voques notamment le dĂ©sir d'ĂȘtre heureux, le dĂ©sir d'ĂȘtre en lien, connectĂ©. C'est bien aussi la raison d'ĂȘtre dans ce podcast, la rencontre. et puis tu Ă©voques aussi le fait de poursuivre son purpose alors j'aimerais bien que tu nous dises qu'est ce que tu entends par ce mot comment on le traduirait en français je pense c'est raison d'ĂȘtre ou sens mais qu'est ce que tu mets toi derriĂšre le mot purpose

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oui le raison d'ĂȘtre me paraĂźt une bonne traduction 1s En fait, quel est le voyage 1s que l'on accomplit quand on est ici sur Terre ? Et on peut dire, ben voilĂ , mon voyage, moi c'est... j'ai un job, je travaille, je me lĂšve le matin, je gagne de l'argent, ça me permet d'acheter, d'aller faire les courses, et puis le soir je me couche, aprĂšs avoir regardĂ© Netflix, et je rĂ©pĂšte ça toute ma vie sans me poser plus de questions.

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Et c'est une maniĂšre de vivre. Une autre maniĂšre de vivre, c'est de se dire, mais finalement, 1s pourquoi est-ce que je suis lĂ  ? Qu'est-ce que je dois rendre possible par ma prĂ©sence ? Et c'est pas nĂ©cessairement de trouver un objectif, de dire je vais apporter la paix dans le monde, 2s guĂ©rir tous les cancers, ça peut ĂȘtre simplement un objectif de se dire voilĂ  je vais vivre chaque journĂ©e pleinement, je vais me connecter aux personnes que je rencontre, je vais essayer de me connaĂźtre mieux moi-mĂȘme, je vais essayer de connaĂźtre les autres mieux, de crĂ©er un espace qui permet ces possibilitĂ©s d'apparaĂźtre. Donc on peut aborder les choses comme ça et de se dire finalement 1s Il y a plusieurs niveaux auquel on peut regarder notre raison d'ĂȘtre, le but de notre existence. 1s Et en fait quand on se dit ça, pour moi c'est simplement le tout dĂ©but de l'exploration, c'est-Ă -dire qu'il n'y a pas de... Je ne suis mĂȘme pas sĂ»r qu'il y ait des rĂ©ponses dĂ©finitives Ă  trouver Ă  cette exploration, mais l'exploration elle-mĂȘme, la question elle-mĂȘme, est en fait

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un cheminement dans la vie.

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Donc c'est un petit peu l'objet de ma réflexion dans le livre, et comme tu le sais, je travaille avec des cadres dirigeants

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de grandes entreprises, donc des personnes, hommes ou femmes, qui sont trÚs occupés, qui ont beaucoup de

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pouvoir, beaucoup de moyens aussi, beaucoup de ressources à leur disposition. 1s et dont beaucoup finalement accomplissent ce qu'ils font de maniÚre automatique, sans nécessairement prendre du recul réguliÚrement pour se dire est-ce que je suis en accord avec mes principes, est-ce que je suis en accord avec la raison pour laquelle je suis ici. ou est-ce que j'ai simplement suivi une voie qui était prédéterminée par mes parents, mon éducation, la chance, le hasard. Mon premier job m'amÚne à mon deuxiÚme job, m'amÚne à mon troisiÚme job et je me retrouve, parce que je suis malin,

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parce que je travaille beaucoup, parce que j'ai eu de la chance, je me retrouve dirigeant d'une entreprise. Et finalement, 1s ça ne pose pas nĂ©cessairement toujours 1s des questions de pourquoi, quel sens est-ce que je dois apporter Ă  mon action. Et surtout aujourd'hui, de plus en plus, 2s les dirigeants avec lesquels je travaille ont des objectifs toujours plus ambitieux de croissance, de profit. 1s qui les mettent sous pression et qui laissent finalement de moins en moins de place Ă  une rĂ©flexion plus personnelle, plus profonde sur le sens qu'on veut donner Ă  notre action. Donc beaucoup de questions, peu de rĂ©ponses. 1s En tout cas pas de rĂ©ponse gĂ©nĂ©rique je crois, les rĂ©ponses peuvent ĂȘtre trĂšs personnelles mais pas de rĂ©ponse gĂ©nĂ©rique en disant voilĂ  le sens de l'existence, voilĂ  ce que devrait faire un CEO ou un dirigeant.

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C'est Ă  la fois trĂšs personnel et Ă  la fois probablement mouvant dans le temps. 1s Et on n'a pas forcĂ©ment les rĂ©ponses et le chemin en lui-mĂȘme du questionnement, c'est un sens en soi. Je crois que la recherche de rĂ©ponses, c'est 1s un petit peu une maladie des temps modernes.

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On veut tout

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savoir. Tout est un problÚme qu'on doit résoudre. Et en fait, on se dit, quand j'aurai résolu ce problÚme, quand j'aurai obtenu cette réponse, je me sentirai mieux. Donc voilà, j'ai envie de m'acheter une maison plus grande et quand j'aurai ma maison plus grande,

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finalement la vie sera bien. J'ai envie d'ĂȘtre promu, j'ai envie de gagner un million de dollars et quand j'aurai gagnĂ© mon million de dollars la vie sera... 2s Et donc on est toujours en mode de rĂ©solution de problĂšmes et d'atteinte de recherche d'objectifs qu'on se fixe comme

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ça. On le fait dans notre vie privĂ©e, on le fait bien Ă©videmment dans le monde corporate oĂč tous les ans on se fixe des budgets, des objectifs. On sera heureux quand on aura une part de marchĂ© de 20%, on sera heureux quand on aura une marquette, une capitalisation de 50 milliards de dollars. Et en fait, on n'est jamais heureux, parce que le jour oĂč on atteint notre part de marchĂ©, notre capitalisation, notre promotion, notre quoi que ce soit, finalement on s'aperçoit qu'il y a un autre objectif derriĂšre, et donc c'est un cycle qui ne s'arrĂȘte jamais. Et donc en fait on sera heureux quand on... qu'en jamais, puisqu'on est toujours en recherche d'objectifs. Et en partant de ce constat, je me suis dit mais finalement c'est pas vraiment les objectifs qui sont importants, c'est le cheminement. D'oĂč une des premiĂšres rĂ©flexions que j'entame souvent avec les clients avec lesquels je travaille, de dire mais finalement est-ce que c'est pas plus le cheminement qui compte que la destination. Et quand je dis ça,

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souvent je vois une petite lumiĂšre qui s'allume sur leur visage et de se dire mais finalement il n'y a pas de

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destination. Finalement on n'a pas besoin d'apporter des rĂ©ponses Ă  toutes nos questions, on n'a pas besoin de rĂ©soudre tous les problĂšmes puisque mĂȘme quand on a rĂ©solu un problĂšme, il y en a un autre qui apparaĂźt immĂ©diatement. Et de se dire finalement, c'est le voyage qui compte, c'est le cheminement qui compte. Et tout au long de ce cheminement, Ă©videmment, on rĂ©sout des problĂšmes, on fait des choses, c'est normal. Mais ce qui compte vraiment, c'est le cheminement, c'est pas la destination. 2s Quand on explore ça avec nos clients, je vois un sens d'apaisement qui souvent les traverse. Il n'y a pas de destination, ce qui compte c'est notre cheminement. 1s Et au cours de ce cheminement, on aura des joies, on aura des peines, on aura des... On veut enregistrer un podcast et le son marche pas. Bon ben voilĂ , c'est... So what ? Ouais, qu'est-ce qu'on en fait

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? Comment ça se transforme autrement ? Les souris et les hommes, les meilleurs plans des hommes et des souris partent souvent en vrille. Enfin, traduction trÚs libre de Fabrice. Voilà, c'est le meilleur exemple. 3s Donc c'est un petit peu une base de...

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de dĂ©marrage pour le travail que je fais avec des clients souvent, de se poser, de se dire mais finalement arrĂȘtons de voir notre vie comme une succession de problĂšmes Ă  rĂ©soudre, mais plutĂŽt 1s comme une succession de voyages, d'Ă©pisodes, de parcours qu'on fait seul, avec d'autres, en communautĂ©, avec notre famille. 1s avec nos collĂšgues 1s et de se dire mais quel est le sens que je veux donner Ă  ces parcours. Je sais pas si ça te parle. Ça me parle Ă©normĂ©ment. Ça me parle Ă©normĂ©ment que le bonheur est sur le chemin, que le bonheur, tout est dĂ©jĂ  lĂ  mais Ă  condition de le capter. C'est Ă  notre charge Ă  chacun. Donc ça me parle beaucoup.

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Exactement. Ouais.

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Dans ton livre aussi, dans l'introduction, est-ce que j'ai citĂ© le titre de ton livre? The Art of Retreat. The Art of Retreat. L'art de... Alors, en français, ça se traduit mal parce que l'art de la retraite, on pense, ben voilĂ , ça y est, j'ai 62 ans ou bientĂŽt 64 ans, je ne sais pas comment ça se passe en France, mais... Donc, je pars Ă  la retraite. Donc, en fait, une retraite, c'est dans le sens de retraite spirituelle, de se mettre en retrait. Donc de quitter le monde de l'action pour ĂȘtre dans le

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monde de l'ĂȘtre. Et je fais cette... 1s Cette distinction entre le faire, l'action, qui est le

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monde de

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nos clients, dans le monde de l'entreprise. Faire, faire, faire. Quand on va voir son chef, s'il nous dit qu'est-ce que t'as fait, et tu lui dis ben j'ai rien fait, tu te fais

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virer. Il faut faire.

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Et pour moi, le monde de l'ĂȘtre, c'est pas nĂ©cessairement le monde de l'inaction, mais le monde de la prĂ©sence, donc de se reconnecter Ă  soi-mĂȘme.

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sans agenda, sans obligation de faire quoi que ce soit, et de passer un moment avec soi. Donc on trouve ça dans toutes les traditions spirituelles, de partir en retraite, ça dans le bouddhisme, en ThaĂŻlande, les moines partent en retraite pendant la saison des pluies, parce qu'on peut pas se dĂ©placer, donc on se barre que dans un monastĂšre, et puis on passe 2-3 mois comme ça, 1s Contemplation, on trouve ça dans toutes les traditions. Donc mon livre, l'art de la retraite, est en fait un petit manuel Ă  l'usage des travailleurs du monde corporel pour se dire mais finalement est-ce que je peux pas de temps en temps prendre un petit peu de temps pour me reconnecter Ă  moi-mĂȘme.

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prendre ce temps en solitude, en silence, dans un espace qui m'inspire, qui me nourrit et je me reconnecte Ă  mon esprit, Ă  mon Ăąme, et ensuite je repars.

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ok c'est beau c'est beau et dans l'introduction donc de ce livre tu dis notamment que tu as eu du mal Ă  concilier le fait de garder ton authenticitĂ© et d'ĂȘtre en accord avec ta raison d'ĂȘtre et le monde exigeant des affaires et que finalement tu t'es rendu compte que c'Ă©tait peut-ĂȘtre pas un dilemme choix Ă  faire entre les deux mais que ça pouvait ĂȘtre aussi l'intĂ©gration des deux et que c'Ă©tait possible Ă  condition de dĂ©cider de franchir certaines portes. J'aime bien aussi cette notion de dĂ©cision, de choix aussi 2s de libre-arbitre peut-ĂȘtre quelque part et de dĂ©cision de franchir certaines portes donc de les voir, de les choisir et aprĂšs de les franchir et j'ai envie de te demander quelles sont les portes que tu as franchies toi-mĂȘme Fabrice ? Ecoute moi j'ai une Ă©ducation française

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tout ce qu'il y a de plus traditionnel, donc j'ai grandi Ă  Paris.

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Il se trouvait que j'Ă©tais bon en maths, donc j'ai fait les classes prĂ©pa, j'ai Ă©tĂ©... j'ai fait centrale, et puis j'ai commencĂ© Ă  travailler comme tout le monde, il fallait faire un... Ă  cette Ă©poque-lĂ , on se posait pas de questions, il fallait travailler, donc j'ai travaillĂ©. 2s dans le secteur de l'informatique. AprĂšs quelques annĂ©es, je me suis dit, il faut que je remette un peu des bases en place. Centrale, c'est trĂšs trĂšs bien 1s pour une Ă©ducation scientifique, une Ă©ducation d'ingĂ©nieur, donc c'est carrĂ©. On a un problĂšme, on le rĂ©sout. Donc pourtant, on est trĂšs bon. On est trĂšs bien prĂ©parĂ© pour ça en France, mĂȘme dans les Ă©coles de commerce, pas seulement dans les Ă©coles d'ingĂ©nieur. Finalement, On est prĂ©parĂ© Ă  la rĂ©solution de problĂšmes qui sont bien posĂ©s, bien dĂ©finis, bien clairs. Et on les rĂ©sout. Donc je me suis dit, il faut que j'Ă©tende un petit peu mon Ă©ducation, donc je suis allĂ© faire un MBA. Mmh.

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Ensuite de quoi je suis rentré dans le conseil et en fait je suis reparti dans ce mode de résoudre des problÚmes. Je ne les résolvais pas seulement pour moi, surtout pour les clients, comme 2s ça nous permettait d'avoir un bon business. Et il s'est trouvé que par le plus grand des hasards je travaillais avec les banques, les entreprises financiÚres, banques et assurances pour la plupart. Et donc je me suis dit mais finalement

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Merci. 6s Le choix, en fait, au dĂ©but, c'Ă©tait, j'aurais pu, par inclinaison, inclination, pardon pour mon français trĂšs approximatif, par goĂ»t, j'aimais bien les usines et les grosses machines et tout ça, mais travailler dans la banque, ça permettait d'ĂȘtre dans les centres-villes, Ă  proximitĂ© des bons restaurants et des bons hĂŽtels, plutĂŽt que d'ĂȘtre 2s au milieu du rien, dans les zones industrielles. Donc c'est comme ça 2s que j'ai atterri dans l'univers de la finance et donc tant qu'Ă  faire autant devenir le patron d'une entreprise financiĂšre. Donc j'ai eu cette opportunitĂ© finalement en quittant le conseil Ă  l'Ăąge de 40 ans d'aller travailler dans une banque et de diriger une des grosses divisions de la banque de dĂ©tails comme on dit en France. Donc j'avais, je sais pas, 500 agences, quelques milliers de personnes. 1s Et donc un peu l'aboutissement d'un rĂȘve pour moi, qui Ă©tait de devenir le dirigeant d'une banque. Et tout Ă©tait trĂšs bien, sauf que j'Ă©tais absolument misĂ©rable dans ma vie. Je raconte un petit peu ça dans le cheminement, dans le bouquin, mais en fait je me suis dit, mais c'est existant, c'est complĂštement... 1s ComplĂštement absurde, et de l'extĂ©rieur tout le monde me regarde et dit, ouais ce type lĂ  il a 40 ans, il dirige une grosse division dans une banque, c'est le prochain CEO, si c'est pas cette banque lĂ  ce sera une autre.

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toutes les apparences du succÚs professionnel et ma vie était absolument misérable. Je me levais le matin et je devais me traßner pour aller au bureau, c'était l'horreur totale et la raison pour laquelle c'était l'horreur totale c'était que je me disais mais à quoi ça sert tout ça

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? Mon but dans l'existence, c'est de vendre des cartes de crĂ©dit. Alors je dis, il n'y a rien de mal Ă  vendre des cartes de crĂ©dit, moi j'utilise des cartes de crĂ©dit, donc je suis trĂšs content qu'il y ait des gens qui me les aient vendues, mais ça me... Je dis, mais dans le pays oĂč je... alors je travaillais en Asie, dans le pays oĂč j'Ă©tais, il y avait une centaine de banques qui faisaient la mĂȘme chose. Donc en fait, Et je me dis, mais si demain, il y a une espĂšce de gros vaisseau d'extraterrestre qui arrive au-dessus de ma banque, un aspirateur gĂ©ant qui aspire la banque et elle disparaĂźt,

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qui va s'apercevoir qu'on a disparu et qui va nous regretter

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? Et la rĂ©ponse c'est personne parce que de toute façon il y en a 99 autres qui font la mĂȘme chose et donc Ă  quoi on sert ? Qu'est-ce qu'on fait qui est unique, qui est inspirĂ©, qui offre de la joie et du sens et j'arrivais pas Ă  trouver de rĂ©ponse. Je me suis dit mais c'est pas possible que j'ai travaillĂ© comme un forcenĂ© 2s pour faire des grandes Ă©coles, des Ă©tudes, des MBA, de travailler dans les meilleurs cabinets de conseil du monde, et voilĂ  je me retrouve Ă  40 ans dans un truc

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absolument misĂ©rable. Ça va pas du tout. Et donc ça c'est la premiĂšre porte.

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C'est la premiĂšre

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porte, de s'apercevoir que tout ce pour quoi j'ai travaillé, 2s qui a fait la fierté de mes parents, qui m'a permis

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effectivement

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d'avoir une vie confortable, intéressante, etc. En fait, ça me rend misérable. Et je ne trouve pas de réponse à cette interrogation. C'était pas du tout une question de changer de banque, des fois il y a des environnements qui sont un peu toxiques, on s'est dit ok, je peux pas rester dans cette entreprise, je vais aller dans une autre. Mais c'était pas ça, c'était vraiment à quoi sert Fabrice

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? Fabrice, quand il vend des cartes de crĂ©dit et des prĂȘts hypothĂ©caires, des comptes pour la banque premiĂšre, il ne s'arrĂȘte pas. Il y en a 50 autres qui peuvent faire le mĂȘme job, probablement mieux que lui. Et donc un grand vide s'ouvre devant moi et je me dis mais voilĂ , je ne peux pas continuer comme ça. 1s Alors

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ça c'était un problÚme quand

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mĂȘme. D'abord parce que d'un point de vue purement d'ego, tout ce que j'ai fait ça sert Ă  rien, donc je suis nul.

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Qu'est-ce que je peux faire d'autre ?

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Parce que finalement quand t'es consultant dans 2s d'ĂȘtre diplĂŽme dans les grands cabinets de conseil, qu'est-ce que tu sais faire ? En fait, je savais rien faire. C'est un peu la rĂ©ponse. Je ne savais ni conduire un camion, ni rĂ©parer la plomberie dans la maison, ni pratiquer la respiration sur quelqu'un qui a une syncope. Donc j'ai aucune 2s skill, comme on dit en anglais, aucune compĂ©tence qui est vraiment utile. Si ce n'est...

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que par mon expérience professionnelle, mon expérience de la finance, mon observation des comportements dans les couches un petit peu raréfiées, supérieures du monde de l'entreprise, j'ai développé des instincts pour travailler bien avec ces cadres dirigeants. 1s Mais c'est tout. Donc je me dis mais qu'est-ce que je vais faire de ma vie ? Et là je suis rentré un peu dans une période de traversée du désert.

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Et juste avant cette période-là, cette premiÚre porte que tu as franchie

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avec le vide qui s'ouvre

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un peu devant toi, est-ce qu'il y a eu un Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur ? Est-ce que ça s'est fait un matin ? Est-ce que ça a Ă©tĂ© progressif ? En fait c'est venu trĂšs vite. J'ai pris ce job qui 1s C'Ă©tait le contraste, le changement thermique entre prendre un job qui, sur le papier, correspondait absolument Ă  tout ce pour quoi j'avais travaillĂ© Ă  l'Ă©poque, pendant 18 ans, chose comme ça. J'ai commencĂ© Ă  travailler Ă  23 ans, j'avais 41 ans, donc j'ai travaillĂ© pour cet objectif de dire je veux ĂȘtre patron de banque, et trĂšs rapidement, le job avait vraiment sur le papier tout pour plaire, 2s un employeur trĂšs trĂšs trĂšs prestigieux dans l'Asie du Sud-Est qui

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avait fait l'acquisition d'une banque en Indonésie qu'il fallait restructurer donc j'avais été envoyé en Indonésie pour faire partie de l'équipe qui restructurait cette banque

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donc

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vraiment sur le papier il y avait un plan de carriÚre tout tracé devant

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moi et c'est venu 1s AprĂšs deux mois, trois mois, de me dire, mais qu'est-ce que je fais lĂ  ? 3s Donc j'ai eu l'Ă©ducation traditionnelle, tu n'abandonnes pas, tu continues, tu t'accroches, tu restes. Et ma vie devenait 1s de plus en plus misĂ©rable. Donc il n'y a pas eu d'Ă©vĂ©nement dĂ©clencheur particulier, si ce n'est un gradient thermique d'un seul coup, oĂč je prends cette rĂ©alisation. 2s un petit peu de la vacuitĂ© de mon existence, en tout cas de mon existence professionnelle. Et je pense que c'est cette confrontation au vide ou au prĂ©cipice en face de moi 2s qui est lui-mĂȘme l'Ă©vĂ©nement dĂ©clencheur, c'est-Ă -dire qu'il n'y a pas de rĂ©ponse. Et il faut apprendre Ă  vivre avec cette angoisse un peu existentielle. Parce que plus on s'agite et on essaie de trouver des rĂ©ponses, 1s On peut envoyer des CV dans tous les quatre coins de la planĂšte. Ça, c'est la rĂ©ponse traditionnelle. Je vais changer de job. Ce n'est pas moi, c'est les autres. C'est une entreprise qui n'est pas bien. C'est mon chef qui n'est pas bien. Je savais que ce n'Ă©tait pas ça. Le problĂšme, ce n'Ă©tait pas avec mes collĂšgues, ce n'Ă©tait pas avec mon chef, ce n'Ă©tait pas avec mon employeur.

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Le problĂšme Ă©tait avec moi, donc lĂ  c'est beaucoup plus...

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D'un certain cÎté, plus difficile à accepter que quand on peut blùmer les autres pour tous nos problÚmes. C'est pratique parfois.

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C'est pratique,

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voilà. Donc là il n'y avait personne à... Enfin, franchement c'était mon truc, c'était... Donc j'ai fait ma petite traversée du désert.

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Et Ă  l'Ă©poque, sans guide, sans personne Ă  qui parler. Parce qu'Ă  l'Ă©poque, 1s le coaching n'Ă©tait pas trĂšs dĂ©veloppĂ©. Alors Ă  qui on parle ? Je n'allais pas parler Ă  mon chef. Évidemment, je n'allais pas parler Ă  mes collĂšgues. On se dĂ©testait tous cordialement dans l'exco de la boĂźte, donc je n'allais pas parler Ă  mes collĂšgues, comme dans beaucoup d'entreprises. Encore une fois, ce n'Ă©tait pas une situation exceptionnelle. Bien Ă©videmment, je ne vais pas parler Ă  mes

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subordonnĂ©s. Je n'avais pas grand monde autour de moi, mes amis, ma famille n'avait pas nĂ©cessairement le mĂȘme vĂ©cu. 1s Pour eux, j'avais une belle situation, de quoi tu te plains. 1s Il baisse la tĂȘte et il avance. 2s Donc il n'y a pas grand monde Ă  qui parler. Et donc ça m'a pris un petit peu de temps pour dĂ©canter tout ça. Et la rĂ©ponse, comme trĂšs souvent dans ces situations-lĂ , est arrivĂ©e complĂštement par hasard. C'est-Ă -dire que si on se crispe et on se dit, voilĂ , dans six mois il faut que j'ai trouvĂ© la rĂ©ponse, alors moi je vais faire un plan, je vais faire une Excel en disant, voilĂ , je vais faire ci, A, B, C, D, je vais lire tel livre, je vais voir... Et dans six mois il faut que je... LĂ , tu t'accroches et c'est un petit peu comme se dĂ©battre dans les sables mouvants. France de plus en plus vite. Donc j'ai eu cette prĂ©sence d'esprit de me dire mais finalement il faut pas que je m'agite, ça va se dĂ©canter. J'ai

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passé un petit peu de

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temps Ă  rĂ©flĂ©chir par moi-mĂȘme, je me souviens que je suis allĂ© Ă  Bali passer un mois pour essayer de faire le point, mais encore une fois sans pointeur, sans aide extĂ©rieure. Et ben voilĂ , ça s'est dĂ©cantĂ©. Un jour j'ai reçu un coup de tĂ©lĂ©phone 1s d'une amie qui a 1s pris sa retraite maintenant, Karen, qui Ă©tait une grande chasseuse de tĂȘtes en Asie. 3s qui m'appelle et qui me dit, Fabrice, on a un job pour toi dans la banque, une banque XYZ qui recherche un patron de ABCD, je sais mĂȘme plus ce que c'Ă©tait, c'Ă©tait complĂštement inintĂ©ressant. J'en avais absolument rien Ă  foutre de son job, machin. Et je lui dis, on se connaissait bien, et je lui dis, Ă©coute Karen, 1s je m'en tamponne de ton job, c'est pas ma solution. Je vais pas quitter mon job actuel pour ce truc lĂ  qui va ĂȘtre le mĂȘme cauchemar. Et elle me dit, pourquoi tu viens pas travailler avec nous alors

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? On a besoin de quelqu'un qui est bien connecté dans la finance et qui est bien connecté et qui a un bon 1s comme on dit ici,

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un carnet d'adresses. On cherche quelqu'un qui a un carnet d'adresses en Asie dans la finance et qui nous aiderait à recruter des cadres dirigeants pour nos clients banques. Au début je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ce truc-là ? De quoi il me Qu'est-ce qu'elle me raconte Karen ? Et je ne sais pas trÚs rapidement, je me suis dit mais bon sang, mais c'est bien sûr. Je retourne dans... ça ne m'offre pas l'opportunité de retourner dans un cabinet de conseil. Je ne voulais plus faire du conseil en stratégie, j'avais fait 12 ans.

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suffisamment de PowerPoints pour Ă©crire une encyclopĂ©die, remplir la bibliothĂšque d'Alexandrie, donc c'est bon, je ne veux plus faire de PowerPoint, je ne veux plus faire d'Excel, je veux travailler avec les gens. Et en regardant, 1s Mon parcours finalement, qu'est-ce qui m'a plu le plus quand j'Ă©tais consultant, c'Ă©tait d'aller faire les recrutements sur les campus des MBA amĂ©ricains, c'Ă©tait de partir, d'ĂȘtre professeur dans nos programmes de dĂ©veloppement interne, c'Ă©tait de travailler avec les jeunes consultants pour les mentorer, 1s C'Ă©tait tout ça, c'Ă©tait l'aspect humain en fait, l'aspect quantitatif, analyse, rĂ©solution de problĂšmes, modĂ©lisation, tout ça. Finalement je l'ai fait parce que j'Ă©tais bon en maths. 2s Mais ça m'a jamais vraiment Ă©clatĂ©. Ce qui me plaisait, c'Ă©tait de travailler avec les gens. Et en regardant encore un petit peu plus mon histoire, finalement, je me suis aperçu que depuis tout le temps, j'Ă©tais attirĂ© par ces domaines-lĂ . J'avais lu des bouquins quand j'avais 20 ans, de psychologie, de spiritualitĂ©, tout ça. En fait, tous les petits cailloux du petit pousset Ă©taient dĂ©jĂ  lĂ , simplement je ne les voyais pas. Et donc, quand Karen m'a dit, Ă©coute, rejoins-nous.

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Tout s'est un petit peu mis en place et c'était le grand virage de ma carriÚre de laisser tomber les aspects quantitatifs du travail de la finance pour m'orienter vers les aspects humains. Alors au début recrutement, puis en étendant mes activités, ce qu'on appelle assessment, donc évaluation des talents,

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puis 3s l'accompagnement du développement des dirigeants en individuel ou en équipe.

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ajoute à ça une dimension un petit peu

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spirituelle, je suis prof de yoga, de méditation, j'ai fait ça il y a pas mal d'années déjà, je pratique le yoga depuis 25 ans, donc je mets ça dans mes

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interventions,

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et donc ça a constitué un petit peu

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la base du travail que je fais aujourd'hui. Donc la plus grosse pente a été vraiment la réalisation de... Pas de mettre... Faut renvoyer parce que je pense que c'est une vue trÚs négative. En fait, j'ai suivi un parcours, comme beaucoup de gens, 2s un petit peu automatique. Soit parce que nos parents nous emmÚnent dans une direction, soit parce que c'est le truc à faire, ça va faire bien, ça permet de... 1s d'avoir une belle situation, etc. Donc c'était pas du tout une erreur, j'en ai

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beaucoup bénéficié, mais de réaliser que c'était la fin d'une époque en fait, qui m'avait plu jusqu'à cet événement déclencheur d'aller travailler dans la banque. Je m'étais beaucoup amusé, j'avais travaillé

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de pays diffĂ©rents au tout dĂ©but de ma carriĂšre en Europe et puis quand mĂȘme depuis trĂšs longtemps en Asie. Et donc c'Ă©tait la premiĂšre porte. AprĂšs les autres portes, je les trouve un peu plus faciles. C'est-Ă -dire qu'Ă  un moment donnĂ©, j'ai quittĂ© le monde des grands cabinets de recrutement. 2s qui est trĂšs structurĂ©, trĂšs prestigieux, et je me suis dit je vais monter ma propre entreprise, donc ça c'est quand mĂȘme... alors quitter la banque c'Ă©tait ma crise des 40 ans,

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quitter mon grand cabinet de recrutement pour monter ma propre entreprise c'Ă©tait ma crise des 50 ans, 2s et puis finalement lĂ  on arrive, 2s J'ai bouclĂ© la boucle, donc j'ai vendu mon cabinet, je suis restĂ© avec les gens. 2s qui ont fait l'acquisition de mon entreprise, qui sont des gens trĂšs bien, je les ai accompagnĂ©s en Asie pendant 4-5 ans. Et puis j'ai repris ma libertĂ©, finalement j'ai bouclĂ© la boucle en retournant dans mon cabinet de conseil, oĂč j'ai fait mes armes quand j'Ă©tais un jeune consultant, et je suis retournĂ© pour entiĂšrement 1s me dĂ©dier au dĂ©veloppement des cadres dirigeants, de leurs Ă©quipes, de la prĂ©paration de la prochaine gĂ©nĂ©ration de leaders pour, je l'espĂšre, crĂ©er un monde meilleur.

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Ah super ! Quelle belle boucle semĂ©e de portes qui se rejoignent au final. Il y a plein de choses dans ce que tu me dis et auxquelles je pense. 2s DĂ©jĂ  l'idĂ©e de se dire je quitte une entreprise Ă  un moment donnĂ© mais c'est pas pour ça que j'y reviendrai pas un jour ou en tout cas l'idĂ©e de garder des bonnes relations aussi bien l'autre cĂŽtĂ©, celui qui part que 3s comment je fidĂ©lise ceux qui partent, et c'est pas toujours Ă©vident, c'est le premier truc auquel je pense. Et puis aprĂšs cette entrĂ©e dans le monde de la chaise de tĂȘte de cadre dirigeant, pour y ĂȘtre passĂ©e moi-mĂȘme aussi, j'ai vu des personnes qui venaient de l'entreprise, et notamment en finance, qui faisaient ce switch-lĂ , cette porte-lĂ , pour qui ça ne fonctionnait pas forcĂ©ment, pour toi ça a fonctionnĂ©, qu'est-ce qui fait la diffĂ©rence pour

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toi ? Pour moi, ça a fonctionné parce que c'était 2s une révélation. En fait, je suis passé pour caricaturer un petit peu du cerveau gauche au cerveau droit. 3s toute ma premiÚre moitié de carriÚre, dans le conseil et dans la banque, c'est du cerveau gauche, donc c'est

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analytique, c'est de la rĂ©solution de problĂšmes, c'est basĂ© sur du concret, du tangible, et donc le succĂšs c'est il faut ĂȘtre plus malin que les autres. 2s il faut ĂȘtre smart, il faut toujours dire des choses intelligentes, il faut faire des choses intelligentes, il faut rĂ©soudre des problĂšmes de plus en plus compliquĂ©s, etc. Ce qui est Ă©puisant. 2s Et quand j'ai rejoint mon cabinet de recrutement, en fait j'ai laisser tomber tout ça. Et je me suis mis Ă  poser des questions plutĂŽt que d'apporter des rĂ©ponses. Une bonne journĂ©e, je rencontre quatre, cinq candidats, on a des mandats qui viennent de nos clients, qui nous disent, voilĂ , j'ai besoin de recruter un CEO pour cette entreprise, j'ai besoin de recruter un directeur financier, ça, et donc on va Ă  la recherche des candidats,

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Et pour moi, interviewer un candidat, c'est une heure avec une personne 2s sans objectif particulier autre que d'essayer vraiment de comprendre ce qui la motive et ce qu'elle apporte d'unique Ă  la situation de mon client. Et donc je pose des questions. Je n'ai pas besoin d'ĂȘtre trĂšs intelligent pour ça. Je ne vais pas dire que les chasseurs de tĂȘtes n'ont pas besoin d'ĂȘtre intelligents. 3s Notre...

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Notre Tama qui vont nous

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Ă©couter. Oui, oui, donc Ă©videmment, non, non, c'est des gens trĂšs bien, les chasseurs de tĂȘte. Écoute, moi j'ai absolument adorĂ© ce mĂ©tier pendant 15 ans. Moi aussi. De pouvoir me poser avec quelqu'un et simplement d'ĂȘtre

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lĂ  et de dire Ă©coutez, mais racontez-moi un petit peu votre parcours de carriĂšre. Qu'est-ce qui vous amĂšne ici aujourd'hui ? Et de pas avoir Ă  ĂȘtre smart. Simplement de m'ouvrir Ă  l'autre, c'est une libĂ©ration totale. J'ai rien Ă  prouver. J'Ă©tais Ă  un stade de ma carriĂšre oĂč j'avais plus grand chose Ă  prouver. 2s Une bonne rĂ©putation sur le marchĂ© en Asie. 2s Donc les gens venaient, naturellement, les clients venaient me confier des missions, les candidats venaient, Ă©taient contents de me rencontrer, donc en fait je pouvais ĂȘtre lĂ , sans objectifs, sans motifs ultĂ©rieurs, simplement d'ĂȘtre lĂ , d'Ă©couter. Et c'est comme ça que sur ces 15 annĂ©es que j'ai passĂ©es en cabinet de recrutement, finalement j'ai naturellement Ă©voluĂ© vers le rĂŽle de coach, 2s pour aider mes clients sans l'aspect transactionnel de « il faut que je remplisse ce job » ou « il faut que j'aide ce candidat Ă 

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signer le contrat », etc. Il y a toujours un aspect un peu transactionnel. 2s Et dans la relation de coach, il n'y a plus d'aspect transactionnel. On est lĂ  simplement, c'est deux personnes ou un coach et une Ă©quipe de direction qui sont lĂ  ensemble pour explorer ce qui est en train de se passer. Mais il n'y a pas nĂ©cessairement d'objectif. Se fixer des objectifs, Ă  mon sens, est un peu dĂ©trimental Ă  la relation du coach. Si on essaye de dire voilĂ , il faut que tu me coaches parce que j'ai envie d'ĂȘtre un meilleur chef d'Ă©quipe, j'ai envie de... Oui, ça peut ĂȘtre un... 4s Il n'y a pas de mal Ă  ĂȘtre clair sur voilĂ  pourquoi je viens consulter un coach, j'aimerais explorer ça. Mais il n'y a pas de rĂ©ponse. Les rĂ©ponses apparaissent au cours de la relation. Donc si on est lĂ , l'Ɠil sur la montre en disant voilĂ  on a encore trois sessions pour te rendre superman ou superwoman dans ta gestion d'Ă©quipe, c'est trĂšs... encore une fois on s'agit dans les sables mouvants. Alors

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justement, ce dirigeant qui arrive et qui te dit je voudrais ĂȘtre le meilleur ou meilleure, tu lui

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dis quoi ? Je lui dis de respirer. 5s Et de... Enfin, on va explorer

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ça.

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Et on peut prendre le problĂšme de la question sous tout un tas d'angles diffĂ©rents. C'est quoi ĂȘtre le meilleur ? Qu'est-ce qui te pousse Ă  vouloir devenir le meilleur ? Qu'est-ce qui se passe si tu n'es pas le meilleur ? Qu'est-ce que ça veut dire sur toi si t'es pas le meilleur ? Qu'est-ce qui se passe dans ta tĂȘte ? Qu'est-ce que tu te racontes Ă  toi-mĂȘme quand t'es pas le meilleur ? Qu'est-ce que tu te raconteras Ă  toi-mĂȘme si t'arrives Ă  ĂȘtre le meilleur ? À supposer que ce soit impossible parce que le meilleur sur quoi ? Donc en fait c'est les questions, c'est pas les rĂ©ponses, ça m'importe peu, c'est les questions et quand on explore ça de question en question, il y a tout un monde qui Ă©tait plat et qui d'un seul coup prend du relief. Tout un paysage qui Ă©tait en noir et blanc ou mĂȘme en noir complĂštement ignorĂ© qui d'un seul coup s'illumine. C'est de la perspective qui arrive. 1s et tu parles dans ton livre de leader contemplatif ça me fait penser Ă  celle Ă  ce que tu Ă©voques 1s tu dis notamment que pour ĂȘtre un leader contemplatif c'est passer de la question comment ĂȘtre le meilleur peut-ĂȘtre ou en tout cas comment atteindre cet objectif de changement comment me transformer et atteindre un autre point Ă  une

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autre question qui pourrait ĂȘtre comment me reconnecter Ă  toutes les ressources qui font que tout est dĂ©jĂ  lĂ  1s Ça me fait penser Ă  ça lĂ , ce que tu Ă©voques. C'est quoi un leader contemplatif pour

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toi ? Pour moi, un leader contemplatif, c'est une

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personne qui s'ouvre Ă  elle-mĂȘme. 1s Parce que pour s'ouvrir Ă  soi-mĂȘme, il faut pouvoir se poser. Il faut pouvoir ralentir, sortir du monde de l'action dont on parlait tout Ă  l'heure. 2s Et se dire, voilĂ , je vais me poser. 2s Dans mon livre, j'ai cet acronyme des quatre S. Donc la solitude, se reconnecter Ă  soi-mĂȘme. Et ça, c'est un travail qu'on doit faire essentiellement seul. On peut ĂȘtre accompagnĂ© de temps en temps, mais il faut qu'on passe du temps seul. Silence. Silence, ça veut pas dire aller dans une chambre insonorisĂ©e. Silence, c'est pour moi essentiellement la dĂ©connexion. couper les tĂ©lĂ©phones, couper les gadgets, les ordinateurs et se retrouver dans un monde analogue qui Ă©tait en fait

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le monde naturel jusqu'Ă  il y a une trentaine d'annĂ©es. Mais aujourd'hui on est tellement 4s sous pression de la technologie, qu'on en a perdu l'habitude d'ĂȘtre par nous-mĂȘmes sans cette technologie. Donc c'est ça que j'appelle le silence. On est constamment sollicitĂ©, il y a des notifications qui font ding-ding, qui font bip-bip, on est tout le temps distrait. Donc on est en permanence en fait... 2s soumis Ă  ces distractions. Et rentrer dans le silence, c'est en fait abandonner les distractions et pouvoir ĂȘtre vraiment prĂ©sent. Et les deux autres S, ça va moins bien se traduire en français. Mon troisiĂšme S, c'est Space, donc un espace qui permet 3s de se sentir bien. J'imagine que tu, comme tout le monde, tu sens les espaces, il y a une vibration dans les espaces. Tu rentres dans une chambre d'hĂŽtel et tu te dis, ça c'est pourri. Ou alors tu visites un appartement et tu tombes amoureuse de cet appartement. Et c'est pas que l'appartement est mieux disposĂ© qu'un autre, etc. Il y a une vibration, il y a une lumiĂšre, il y a une Ă©nergie. Et donc c'est ça, l'espace c'est aller dans un lieu,

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dans lequel on se sent bien, et qui nous permet de nous apaiser. Alors ça peut ĂȘtre un monastĂšre, ça peut ĂȘtre une cabine au milieu de la forĂȘt, mais moi je fais des mini-retraites, et j'envoie mes clients faire des mini-retraites dans un coffee shop. 2s au cafĂ© du coin et tu te poses Ă  une table, donc c'est pas nĂ©cessairement les lieux typiques de retraite spirituelle. Mais si tu t'y sens bien,

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tu as une terrasse de cafĂ©... 3s oĂč tu te sens particuliĂšrement

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bien,

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ça va t'amener dans un autre niveau d'Ă©nergie. Le quatriĂšme S, c'est le Spirit, donc c'est ce dĂ©sir, cette ouverture Ă  se reconnecter Ă  soi-mĂȘme, Ă  notre Ăąme, Ă  notre esprit, Ă  la force interne qui 1s nous anime. et qu'on n'Ă©coute jamais, en fait, quand on est tout le temps dans ce mode de cadre dirigeant. 2s actif, actif, actif, on fait des tas de choses, toujours en train de s'agiter, et donc on n'entend pas notre voix intĂ©rieure. Donc cette ouverture, ce dĂ©sir de se reconnecter Ă  notre voix intĂ©rieure, c'est le quatriĂšme pilier d'un leader contemplatif.

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Le désir de se reconnecter à cette voix intérieure, comment on passe du désir à la concrétisation

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? Simplement en s'ouvrant. Il n'y a pas d'attente Ă  avoir. Si on a des attentes, c'est un petit peu comme les gens qui font de la mĂ©ditation en disant voilĂ , ça va me permettre d'ĂȘtre hyper focus, donc aprĂšs je vais travailler beaucoup mieux, je vais plutĂŽt ĂȘtre... Si tu fais quelque chose comme ça avec une attente presque

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matérielle,

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bonne chance tu vois. 3s Tous ces raccourcis pour essayer d'ĂȘtre plus efficace, avoir plus de succĂšs en utilisant les techniques diverses et

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variĂ©es, ça peut marcher, mais je crois qu'il faut ĂȘtre confortable avec ne pas savoir, en fait, ce qui va arriver. Parce qu'il y arrive toujours quelque chose. Et donc laisser partir nos attentes pour s'ouvrir aux coĂŻncidences. C'est trĂšs Jungien, la synchronicitĂ©, mais c'est tellement vrai. Et c'est tellement relaxant, finalement, si tu te dis, voilĂ , je ne sais pas,

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et je suis en paix avec le fait de ne pas savoir. 2s Et que tu l'internalises, tu vois. Qu'est-ce que tu te sens bien. Ouvrir

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à ce qui va arriver. La curiosité de

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l'instant. Et ĂȘtre en paix avec le moment prĂ©sent. Et ne pas avoir de rĂ©ponse immĂ©diate, toute faite, Mac-rĂ©ponse, tu vois. Chat GPT, please tell me what is the meaning of life. The meaning of life is...

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débile.

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Quand tu réfléchis, c'est un truc de dingue.

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Il

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faut avoir tout tout de suite, les réponses tout de suite. Ah voilà, je veux atteindre l'illumination, enlightenment, dit en anglais. 2s Comme j'ai pas le temps d'aller méditer pendant 10 ans, je vais aller faire une retraite d'ayahuasca. Voilà. Spiritual shortcut. J'y crois pas du tout. Je crois qu'il faut faire le travail. Et encore une fois, il n'y a pas de destination, c'est le voyage qui compte. Quand tu dis il faut faire

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le travail, tu veux dire quoi il faut faire le travail

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? Il

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faut

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accepter de ne pas savoir 1s quand les réponses arriveront, quand les déclenchements se feront.

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Ça ne veut pas dire ne rien faire, 2s s'asseoir sous le bananier et attendre que les fruits tombent tout prùs. 2s Je crois qu'il est important d'avoir des pratiques qui nous permettent de supporter notre cheminement. 1s l'encadrer par exemple.

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La mĂ©ditation c'est une bonne pratique. Pourquoi c'est une bonne pratique ? Ça nous permet de ralentir, ça nous permet de nous ouvrir au moment prĂ©sent, 1s de laisser tomber la voie du

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jugement.

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C'est pas parce qu'on va commencer Ă  lĂ©viter et Ă  se mettre Ă  voler au-dessus des montagnes. 1s Donc il y a des tas de pratiques que je dĂ©cris d'ailleurs dans mon livre, lire de la poĂ©sie, chanter, aller marcher pieds nus dans la forĂȘt, sur la plage, Ă©crire dans un journal, et surtout pas sur une tablette, tu vois, sur les crayons, enfin du bon papier, dĂ©crire ce qui te passe par la tĂȘte. Donc ça on

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encadre,

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mais il faut ĂȘtre...

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les réponses apparaissent avec leur propre rythme, on ne peut pas contrÎler ça. Il faut simplement

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accepter de faire ce voyage. C'est ça que j'entends par faire le travail. 1s si tu prends pas du temps, si tu te dis voilà je vais... la métaphore que j'ai moi pour les clients avec lesquels je travaille tu vois c'est l'analogie du mec tu vois qui fait tourner ses assiettes sur des petites baguettes et donc il en met 3, 4, 5 et puis aprÚs les assiettes commencent

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Ă  tanguer tu vois et donc il redonne un petit coup de spin sur... et en fait c'est ça un cadre dirigeant aujourd'hui c'est quelqu'un qui a toujours 2s une overdose de choses Ă  faire, le flot des e-mails ne s'arrĂȘte jamais, le flot des problĂšmes qui lui arrivent ne s'arrĂȘtent jamais, et donc tu demandes aux gens comment ça va ? Ah lĂ  lĂ , qu'est-ce que je suis busy !

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Comment ça se passe au travail ? Oh lĂ  lĂ , j'ai tellement de trucs Ă  faire ! Ça c'est la rĂ©ponse classique ! TrĂšs

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classique !

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J'ai trop d'assiettes

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à faire tourner. Et donc des fois ils viennent voir un coach, ils disent écoute boss, j'arrive à faire tourner 5 assiettes, en fait est-ce que tu peux me coacher pour que j'arrive à faire tourner 6 assiettes ? Ouais, c'est ça le progrÚs. Ouais. Mais quand t'auras fait tourner 6 assiettes, qu'est-ce que tu feras ? Bah aprÚs tu vas me montrer comment on en fait tourner 7.

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Et on essaie de coincer de plus en plus de trucs dans les mĂȘmes 24 heures, en disant mais finalement le progrĂšs, tu vois, c'est d'arriver Ă  faire plus d'emails, plus de problĂšmes, plus de rĂ©unions, donc on passe des rĂ©unions d'une heure Ă  des rĂ©unions d'une demi-heure, aprĂšs les boĂźtes qui font des rĂ©unions de cinq minutes, donc c'est vraiment... on met les... les activitĂ©s comme des petites sardines dans la boĂźte et le progrĂšs c'est d'arriver Ă  en faire plus. Et si tu rĂ©flĂ©chis, c'est complĂštement dĂ©bile. 2s ça nous emmĂšne nulle part. Et donc ce que j'essaye de faire avec mes clients, c'est de dire non mais attends, lĂ  tu regardes la dimension horizontale, tu vois, c'est la dimension du temps, et pour toi le progrĂšs c'est tu passes de cinq assiettes Ă  six assiettes, Ă  sept assiettes, et donc dans ta dimension horizontale tu essayes de faire, faire, faire, faire, faire de plus en plus. Et je dis non mais attends, ça ça s'arrĂȘte jamais. Tu peux pas gagner ce jeu-lĂ . Tu peux pas gagner.

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Donc pourquoi on ne dit pas, ok, pause, stop, tu vois, et on va ouvrir une autre dimension, et c'est la dimension verticale et c'est la dimension de l'ĂȘtre. Et c'est donc lĂ  oĂč on se dit, voilĂ , je me pose et je me reconnecte Ă  moi-mĂȘme. PlutĂŽt que d'ĂȘtre fragmentĂ© entre 18 activitĂ©s simultanĂ©es de multitasking, comme on dit, tu vois, je suis en train de parler Ă  quelqu'un et puis... Mon email fait ding ding, donc j'arrĂȘte de parler Ă  la personne pour regarder l'email, et puis aprĂšs mon tĂ©lĂ©phone sonne, et donc on est tous complĂštement fragmentĂ©s comme ça. De se dire, voilĂ , je me pose. Et je me mets dans un moment de prĂ©sent, je me reconnecte Ă  moi-mĂȘme. Je laisse tomber, tu vois, c'est la notion de silence, je dĂ©connecte. Et je regarde, mais qu'est-ce qui est en train de se passer en moi ? Qu'est-ce qu'il se passe lĂ  ? 1s Tu

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peux faire ça pendant une minute, tu peux faire ça pendant une journĂ©e, cinq jours, peu importe, mais c'est de crĂ©er ces temps de reconnexion Ă  soi-mĂȘme. Et ça te donne 2s une vision complĂštement

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différente, une clarté, 2s Une balance, c'est un peu la promesse de l'approche de faire ces temps de retraite. C'est de se reconnecter à un

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Ă©quilibre plus profond.

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de voir les choses telles qu'elles sont de maniĂšre plus claire. Et ensuite, tu peux repartir faire tourner tes assiettes. Il n'y a rien de mal, il faut le faire. Dans le monde de l'entreprise, on ne va pas s'en tirer si on ne fait pas tourner nos six assiettes. Donc autant prendre son parti. Mais au moins, on peut. se mettre, au lieu d'ĂȘtre dans la danse, tu vois, pour prendre l'analogie de Heifetz, tu vois, au lieu d'ĂȘtre dans la danse, toujours le nez sur le guidon, on peut monter sur le balcon et observer tout ce jeu, et de se dire OK. 1s Finalement, je fais des e-mails comme tout le monde. Si je ne regarde pas mon e-mail pendant une journĂ©e, j'en ai 70 qui m'attendent le lendemain matin. Donc on est tous dans ces prix Ă  payer aujourd'hui. 1s Mais au moins, on le fait avec un certain recul. C'est un jeu finalement.

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Donc autant s'amuser. 2s Et ça permet de ne plus avoir cette anxiété, de dire qu'est-ce que je suis busy, j'ai trop d'images, j'ai trop de réunions. Une personne qui t'oblige, prend un peu de recul, regarde,

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rit. Rit de ses assiettes

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qui tournent. 3s Il faut qu'on ait un job, il faut qu'on gagne de l'argent, il faut faire vivre nos familles, il faut envoyer nos enfants Ă  l'universitĂ©, on a tous les... des contrats matĂ©riels, c'est Ă©vident. Et puis de toutes les façons de travailler... 2s Que ce soit dans le monde de l'entreprise ou ailleurs, ça permet de se dĂ©velopper, de faire des choses intĂ©ressantes, de se challenger. Donc je ne dis pas arrĂȘtons de travailler et allons sur une Ăźle dĂ©serte

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Ă  ne rien faire. Ce n'est pas du tout ça. C'est de dire, compte tenu de la situation du monde actuel, est-ce que je peux finalement faire fonctionner les choses un petit peu 1s en Ă©tant l'auteur de ma propre destinĂ©e et l'acteur plutĂŽt que d'ĂȘtre une victime de ce systĂšme. Et ça, on y arrive en crĂ©ant ces plages de ce que j'appelle de retraite, mais qui nous permettent de prendre du recul, de nous reconnecter Ă  l'ĂȘtre plutĂŽt que le faire.

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et ça nous donne une plus grande... 2s sérénité, une plus

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grande... j'allais

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dire equanimity, mais alors là pour... je suis incapable de traduire ça en français. Mais voilà, une paix d'esprit, un équilibre. Plus important. Un

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Ă©quilibre. Et cette conceptualisation que tu as avec ces deux axes, je la trouve intĂ©ressante. Tu vois, nous, lĂ  oĂč je me suis formĂ©e, chez International Mosaic, une Ă©cole Ă  Paris qui est reliĂ©e Ă  l'ICF, 2s on nous transmet un concept de la boussole du changement avec des axes comme ça, avec un axe horizontal de la relation, on va dire du jeu au nous, puis un axe vertical du sens aux rĂ©coltes. Est-ce que tu Ă©voquais avec ce concept des axes, ça faisait Ă©cho pour moi

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Ă  cet autre

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concept, comment ça t'est venu, est-ce que ça t'a été transmis, est-ce que... comment tu... Qu'est-ce qui fait que tu visualises les choses de cette façon-là ?

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Alors, ça ne vient pas de moi,

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vu oĂč je l'ai lu, on trouve ce croisement des axes dans beaucoup de conditions spirituelles. 1s le christianisme, c'est la croix.

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Je sais pas si c'est pas chez Eckhart Tolle

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que j'ai vu ça. Mais comme je te dis, on le trouve dans beaucoup de 1s de tradition spirituelle et c'est en fait le confluent des deux axes, l'axe du faire et l'axe de l'ĂȘtre. Donc un axe qui est le monde sĂ©culier et le monde templatif ou spirituel. Et donc il ne faut pas les mettre en opposition. DĂšs qu'on met les choses en opposition, soit je travaille 2s Comme un fou, soit je ne fais plus rien, quand je l'aurai fini, je prends ma retraite et je ne fais plus rien. Le bon de l'entreprise, c'est mal, donc il peut tout dĂ©truire. Les patrons, c'est les pourris, c'est le pouvoir aux ouvriers. DĂšs qu'on met les trucs en opposition comme ça, ça finit trĂšs mal en gĂ©nĂ©ral. Donc je crois qu'il faut intĂ©grer les deux.

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Et ça aussi finalement c'est un chemin de sagesse, de s'Ă©lever au-dessus des polaritĂ©s et de dire plutĂŽt que de mettre deux choses en opposition, de dire finalement est-ce qu'on peut pas avoir les deux, est-ce qu'on peut pas avoir le faire ? qui finalement nous permet d'avoir des tĂ©lĂ©phones portables, des voitures, des hĂŽpitaux avec des docteurs dedans. Tu vois, le monde du fer est quand mĂȘme pas mal. 1s Ça nous a permis de sortir un petit peu de...

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de

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misÚre dans laquelle l'espÚce humaine a été jusqu'à il y a 200 ans. 3s les maladies, les famines, les invasions et finalement aujourd'hui on a le niveau de vie, le confort qu'on n'a jamais eu auparavant et qui nous permettrait en

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thĂ©orie, ben justement d'en profiter et de nous dire mais de quoi on se plaint, tu vois, qu'est-ce qui nous permet de dire qu'on est malheureux aujourd'hui au 21e siĂšcle, surtout dans un pays occidental, tu vois, 2s oĂč on a des libertĂ©s qu'on n'a jamais eues auparavant, pourquoi on est si malheureux finalement, misĂ©rables ? Donc le monde du fer... 1s nous a permis de crĂ©er toutes ces belles choses, et pourtant on n'est pas heureux. Donc qu'est-ce qui nous manque ? Et je crois que ce qui nous manque c'est le monde de l'ĂȘtre, c'est de pouvoir dire, voilĂ , on se reconnecte Ă  ce qui est authentique en nous,

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et on s'aperçoit que finalement on a quand mĂȘme beaucoup de raisons d'avoir de la gratitude.

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Et est-ce que c'est l'Asie qui t'a apportĂ© cette connexion Ă  cet axe de lettres ou est-ce que tu fais un parallĂšle avec justement le monde occidental, le monde oriental par rapport Ă  ces deux axes ? Oui mais c'est... alors c'est sĂ»r que de vivre en Asie 1s ça ouvre un peu les chakras parce que c'est quand mĂȘme un monde assez diffĂ©rent.

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Moi je vis Ă  Singapour, donc Singapour c'est trĂšs occidental.

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Mais il se trouve que je fais beaucoup de travail dans les pays autour de Singapour en particulier. Je travaille beaucoup en IndonĂ©sie, en ThaĂŻlande, au Vietnam. Donc c'est sĂ»r que d'ĂȘtre dans un bain de culture asiatique, ça donne une perspective diffĂ©rente. La plus grosse diffĂ©rence que je vois entre l'Asie

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Et ça c'est vrai pratiquement partout, de l'Inde au Japon, de la Corée à l'Indonésie, par rapport aux sociétés occidentales, c'est le sens de la

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communauté. La communauté est beaucoup plus importante en Asie, le sens du bien commun,

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de l'intĂ©rĂȘt commun, que ça soit Ă  petite Ă©chelle la famille, avec les ancĂȘtres par extension, donc la vĂ©nĂ©ration, le respect des ancĂȘtres, beaucoup de traditions, en particulier dans le taoĂŻsme.

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respectent toujours la lignĂ©e qui nous a amenĂ©s Ă  oĂč on est aujourd'hui. 1s mais aussi le village, le Kampong, comme on dit en Asie du Sud-Est, tu vois, cette solidaritĂ© mutuelle au sein du Kampong. Et puis, Ă  l'Ă©chelle du pays, je te disais, il y a deux jours, j'ai donnĂ© une confĂ©rence Ă  Jakarta et une entreprise privĂ©e, un grand conglomĂ©rat qui a des activitĂ©s industrielles et agricoles. 3s Il commence par 2s le pledge, l'hymne de la sociĂ©tĂ© que chacun rĂ©cite au dĂ©but de chacune de leurs meetings, de leurs confĂ©rences, et notamment la promesse de prendre soin de la communautĂ©, de la terre,

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de la culture du pays. 5s En France, on regarde ça, on

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ricadresse. Ils y croient Ă  leur trick, tu vois. En fait, c'est super important de s'apercevoir qu'on est lĂ  tous ensemble. Ça ne veut pas dire que tout marche bien, ça ne veut pas dire qu'il n'y a pas des points qui sont dysfonctionnels. Pratiquement dans toute l'Asie, par exemple, il y a trĂšs peu d'insĂ©curitĂ©.

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Et c'est pas parce qu'il y a de la guerre, on dit, à Singapour, il y a de la police partout, il y a des caméras partout, c'est vrai, mais est-ce que tu t'es jamais

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senti en danger quand tu te balades Ă  Jakarta, qui est une petite ville de 25 millions d'habitants, Ă  Bangkok, au Vietnam,

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ou en CorĂ©e, ou au Japon. On va pas idĂ©aliser, il y a du crime aussi, 2s sentiment d'ĂȘtre lĂ  ensemble et donc il n'y a pas cette agressivitĂ© qu'on trouve dans les sociĂ©tĂ©s occidentales. C'est la grosse diffĂ©rence que je vois entre l'Asie et l'Occident. Alors Ă©videmment ĂȘtre dans cette soupe culturelle ça ouvre des perspectives mais ce qui est intĂ©ressant c'est que mĂȘme

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si

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traditionnellement un certain nombre de spiritualitĂ©s contemplatives viennent de l'Asie, le bouddhisme en particulier, en fait ça a Ă©tĂ© un petit peu perdu quand mĂȘme dans la les sociĂ©tĂ©s asiatiques. Et le renouveau du bouddhisme aujourd'hui se fait beaucoup en Occident. Le renouveau du yoga se fait en Occident. Donc c'est marrant, il y a une espĂšce de transfert. Et les Asiatiques ont un petit peu perdu aujourd'hui cette connexion avec leur histoire spirituelle qu'on trouve trĂšs vivante en Occident.

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Quelque chose de l'ordre de l'intĂ©gration qui est peut-ĂȘtre un truc secret au niveau mondial.

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Oui, ça peut ĂȘtre ça. Moi je vois ça de maniĂšre positive parce que je trouve toujours marrant qu'aujourd'hui...

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Les gens qui répandent un peu ces traditions spirituelles sont souvent des occidentaux. Mais oui, c'est...

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Et toi ? Et moi ? Quoi ? T'es quoi

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toi ? T'es un occidental qui rĂ©pand ça aussi ou comment tu te vois dans ce tableau ? Moi je bĂ©nĂ©ficie un peu des deux cultures parce que non seulement j'ai passĂ© toute l'essentiel de ma vie adulte en Asie, donc tu vois si je bute sur les mots en français c'est parce que j'ai pratiquement jamais travaillĂ© en France, c'est parce que j'ai quittĂ© la France aprĂšs avoir fini mes Ă©tudes. Donc autant je parle français couramment mais le vocabulaire des affaires me manque un peu. 2s Mais j'ai quand mĂȘme cette Ă©ducation occidentale, Ă©videmment. Mais en revanche, je vis en Asie depuis trĂšs longtemps. Ma femme est singapourienne. 2s Ma fille est nĂ©e Ă  Jakarta et elle est plus asiatique qu'occidental je pense.

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Donc tu vois j'ai un peu ce culturalisme double 2s dont je joue parce que ça me permet de travailler de

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maniÚre trÚs naturelle avec des 2s des cadres, des clients occidentaux. Et souvent, quand ce sont des entreprises occidentales qui viennent en Asie, de faire ce pont et de les aider un petit peu à comprendre la culture des pays dans lesquels ils vont opérer. Mais je travaille avec... l'essentiel de mes clients aujourd'hui sont des Asiatiques.

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J'ai trĂšs trĂšs peu de clients occidentaux.

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la rencontre des cultures. Et si on revient sur cette idĂ©e d'axe, je me suis demandĂ© s'il y avait un troisiĂšme axe, qu'est-ce que ça pourrait ĂȘtre? Ça, je ne sais pas. Je ne suis pas sĂ»r de ça.

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DĂ©jĂ , deux, ce n'est pas... C'est beaucoup parce qu'en fait, la plupart du temps, on est sur un seul axe qui est l'axe du

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pĂšre. C'est l'axe des to-do list, des objectifs, des plannings surchargĂ©s, des emails qui n'arrĂȘtent pas, des rĂ©unions sans cesse, de prendre l'avion pour aller en rĂ©union, de revenir le soir... 2s C'est quand mĂȘme l'axe dominant. Et puis en plus, quand on rentre le soir, on doit gĂ©rer les problĂšmes de la maison. On doit faire la cuisine, s'occuper des enfants. 2s voir les copains, planifier notre week-end, le week-end devient aussi planifiĂ© que la semaine, donc dĂ©jĂ  ouvrir cet axe orthogonal de lettres, c'est dĂ©jĂ  un gros chantier. 1s Quand j'ai introduit cette notion avec mes clients, Je regarde avec des yeux ronds, des fois elle me dit, mais Fabrice, tu veux que je prenne quoi, une demi-journĂ©e pour aller m'asseoir dans mon jardin avec un cahier? Like, where do you come from?

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Et puis petit Ă  petit l'idĂ©e fait son chemin Ă©videmment. Des fois j'utilise mes sessions pour l'heure ou l'heure et demie qu'on passe ensemble pour les ralentir. Ils arrivent, ils sont sur une horloge d'interne, tu vois, c'est incroyable. Dans la toute vitesse. 1s ils sortent d'une rĂ©union, il y a un truc qui s'est passĂ©. Donc j'utilise le temps avec eux, des fois on fait pas grand chose, on respire, on ferme les yeux, 1s on se reconnecte. C'est quand mĂȘme, tu vois, une marque de beaucoup de nos clients d'ĂȘtre dĂ©connectĂ©s d'eux-mĂȘmes. Ça, ça vient de cette fragmentation, de ce rythme effrĂ©nĂ©, de passer de cinq assiettes Ă  six assiettes. 1s Et ça ne nous laisse pas le temps de se reconnecter. Donc en fait, on vit dans notre tĂȘte complĂštement. C'est sans arrĂȘt des problĂšmes, des narratives, des histoires qu'on se raconte, des histoires qu'on raconte aux autres. 1s Et on n'est pas connectĂ© ni Ă  ce qui se passe physiquement dans notre corps, ni Ă  nos Ă©motions. Quand je demande Ă  mes clients, comment est-ce que tu te sens

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? Bien. 1s Mais bien quoi ? Heureux

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? Triste ? Anxieux ? En colÚre ? Frustré ? Le vocabulaire émotionnel est trÚs limité. Je ne comprends pas ta question. Je me sens bien. Je sens que je 3s fais des progrÚs. Je sens que je fais des progrÚs, ce n'est pas une émotion, c'est une pensée. Donc t'es reparti dans ta pensée, tu te reconnectes pas. Donc reconnecter nos clients, je pense que c'est vrai pour tous les coachs, reconnecter nos clients à leurs émotions et à leur corps, c'est un travail absolument essentiel. Et ça c'est la dimension

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verticale.

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Donc m'en rajoute pas une troisiÚme quoi, j'ai déjà fait le boulot à ouvrir une deuxiÚme

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dimension. Il y a beaucoup Ă  faire, Ă  ĂȘtre.

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J'ai beaucoup Ă  faire Ă  ĂȘtre, exactement.

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Super. Est-ce que Fabrice, il y a une question que je t'ai pas posée que t'aurais aimé que je te pose ? Un territoire que t'aurais aimé explorer ?

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Il y a une interrogation qui vient d'un constat pour moi. On ne peut pas dire qu'aujourd'hui, malgrĂ© tous les progrĂšs qu'on a fait, on ne peut pas dire que le monde prenne une direction 3s trĂšs positive actuellement. Et ça c'est quelque chose, j'ai l'impression que c'est... comme une de ces cocottes minutes dont la pression augmente et puis Ă  un moment donnĂ© je sens qu'on approche d'un point oĂč quelque chose va se disloquer, on voit les tensions qui existent 3s au monde gĂ©opolitique, les pressions Ă©normes que les employĂ©s subissent dans les entreprises, cette poursuite effrĂ©nĂ©e de la croissance et du profit qui, puisqu'on n'inclut pas le coĂ»t de l'environnement, des ressources que l'on utilise, etc., essentiellement l'air qu'on respire est gratuit, les ressources qu'on tire du sol sont gratuites, 1s Et donc il n'y a pas de limite Ă  l'exploitation de la terre, y compris la destruction des Ă©cosystĂšmes, etc. Et ça, ça s'accĂ©lĂšre puisqu'on recherche de plus en plus de profits, donc il faut de plus en plus puiser dans les ressources pour crĂ©er de l'Ă©nergie pour permettre cette exploitation. Donc j'ai l'impression qu'on arrive Ă  un point

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un

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point de non-retour et un point de rupture. Donc pour moi la grande interrogation c'est, dans notre rÎle de coach, qu'est-ce qu'on peut faire ? Est-ce que c'est suffisant de travailler avec un client à la fois ou une équipe de direction à la fois ? Ou est-ce qu'on peut accélérer cette prise de conscience ? Et j'ai pas de réponse à ça. C'est quelque chose qui m'interroge. Qu'est-ce qu'on peut faire ? Alors moi, ma réponse,

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ça a Ă©tĂ© de... 3s de retourner dans mon cabinet de conseil oĂč j'ai grandi et de prendre la direction de la pratique de leadership pour la rĂ©gion et de dire au moins grĂące Ă  cet accĂšs, puisqu'on a accĂšs Ă  un grand nombre de grandes entreprises, de dirigeants, etc.

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d'augmenter mon influence. Donc c'était ma... 1s Ma réponse

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? J'ai une équipe de coach, on travaille avec mes collÚgues au niveau mondial, donc on a un certain pouvoir d'action et d'apporter nos solutions ou en tout cas nos pratiques, nos réflexions, nos interrogations aux grandes entreprises au niveau mondial. C'est ma solution, mais est-ce que c'est la bonne ? Est-ce que c'est la seule ? Est-ce qu'il y en a d'autres

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? Je ne sais pas.

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Et cette question que tu poses, moi, elle m'interroge en elle-mĂȘme. C'est une question d'Ă©chelle, encore,

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peut-ĂȘtre. C'est une question d'Ă©chelle et puis c'est une question de comment, finalement, comment formater le message pour le rĂ©pandre le plus rapidement possible.

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Mais donc quantitatif, quand je dis échelle, c'est une volonté de quantitativement avoir de l'influence. Oui, tout à fait.

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Donc ça c'est une question qui m'intĂ©resse et que j'apporte Ă  mes clients aussi. 2s Et tu vois, par exemple, cette entreprise que j'ai rencontrĂ©e, oĂč j'ai fait ma confĂ©rence mardi matin Ă  Jakarta, finalement c'est le signe 2s qu'il y avait une prise de conscience. 2s Un groupe qui travaille dans les ressources naturelles, etc. Donc on pourrait dire, a priori, c'est les mĂ©chants, c'est les mauvais, etc. Mais en fait, il y a une conscience trĂšs trĂšs forte de la nĂ©cessitĂ© de la prĂ©servation de l'environnement, de la culture, de la terre. Donc il y a des signes d'espoir. AprĂšs, il y a des entreprises qui... Il n'y a que la croissance qui compte. La croissance, la croissance, la croissance. Mais n'est-ce

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pas la croissance derriĂšre cette question aussi ? Faire tourner le plus d'assiettes de coaching pour toucher le plus de... Je pense pas que ce soit de la croissance, tu vois, de faire tourner plus d'assiettes, c'est de la productivitĂ©, c'est pas de la croissance. 1s Mais... 5s Aujourd'hui, on vit dans un systĂšme qui privilĂ©gie, quand tu Ă©coutes les dirigeants, c'est profit et croissance. C'est les deux mesures de succĂšs. Et ce sont des bonnes mesures de succĂšs parce que si tu n'as pas de profit, tu mets la clĂ© sous la porte. 2s Et si t'as pas de croissance, tu vas peut-ĂȘtre pas attirer les meilleurs que tu veux attirer parce que, naturellement, on se porte vers des entreprises qui sont perçues, Ă  tort ou Ă  raison, comme ayant du succĂšs, donc elles grandissent. Ça permet de faire des choses intĂ©ressantes, ça permet de commencer un petit business et de le faire grandir, etc. Donc il y a des tas de bonnes choses qui viennent avec la croissance et le profit. Donc c'est pas, encore une fois, c'est pas une opposition. 2s Mais croissance pour la croissance, profit pour le profit,

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sans

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conscience de ce que l'on veut rĂ©ellement faire pour avoir une contribution positive dans le monde, ça nous emmĂšne dans le mur. Je vois mon rĂŽle un petit peu comme essayer de rĂ©concilier les deux aspects et de dire Ă  mes clients, finalement, oui, il faut faire de la croissance, il faut faire du profit, mais c'est pas la seule chose. Il faut dĂ©velopper cette conscience. 3s pas seulement des actionnaires mais de tous les acteurs de l'Ă©cosystĂšme dans lequel on Ă©volue, de sortir de cette mentalitĂ© de 2s tu vois, que les ressources sont rares et donc il faut les accaparer, 1s un petit peu un jeu Ă  somme nulle, tu vois, ce que je peux attraper, c'est autant que le concurrent ne l'attrapera pas. Il faut sortir de cette mentalitĂ©, il n'y a pas de limite Ă  ce qu'on peut faire ensemble, on n'est pas obligĂ© d'ĂȘtre des concurrents, on peut aussi travailler ensemble, donc il y a toute une...

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des mentalités à changer. 2s qui sont d'ailleurs des mentalités qu'on a dans d'autres secteurs de notre vie. Par exemple, quand tu élÚves un enfant,

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tu ne te dis pas combien il va me coĂ»ter et combien il va me rapporter. Donc, je vais faire un PNR et de dire voilĂ , j'espĂšre que sa valeur nette actualisĂ©e va ĂȘtre positive parce que sinon, je ne dois pas avoir des enfants. On ne rĂ©sonne pas comme ça. Quand t'as un enfant, tu donneras tout Ă  ton enfant sans compter. Donc en fait, on est une espĂšce de schizophrĂ©nie oĂč dans notre vie, avec nos amis, avec notre famille, 2s on a un systĂšme de valeurs et puis c'est comme si on abandonnait tout ça et on va travailler et lĂ  on se transforme en

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monstre sanguinaire on a fait plein de profits mais on n'en a pas fait assez donc on va licencier dix mille personnes pouf tu vois le modĂšle Jack Welch tu vois on se transforme en robot complĂštement aseptisĂ© sans aucune Ă©motion sans aucune conscience collective, sans aucune assiette spirituelle. Et voilĂ , on est trĂšs content parce qu'on a gĂ©nĂ©rĂ© de la croissance et du profit. Et c'est un comportement complĂštement schizophrĂšne parce qu'en fait c'est pas nĂ©cessairement qui on est, mais c'est qui on devient quand on va dans le monde de l'entreprise. 4s Et c'est pas du tout simple puisque ça a contribuĂ© Ă  crĂ©er toutes ces entreprises monstrueuses qui n'ont aucune conscience de ce qu'elles font. 1s Alors, je pense que c'est peut-ĂȘtre en train de changer un petit peu. On commence tout doucement Ă  voir les signes d'une conscience plus dĂ©veloppĂ©e de l'impact de l'entreprise dans le monde, mais c'est peut-ĂȘtre trop lent et trop tard, je ne sais pas. Mais en tout cas, on a en nous tout ce qu'il faut, tu vois, on n'a pas besoin de...

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On a tout en nous ce qu'il faut pour avoir ce niveau de conscience, puisqu'on l'a trĂšs souvent dans notre vie privĂ©e. 2s Pourquoi est-ce qu'on ne dĂ©montre pas la mĂȘme empathie, la mĂȘme gĂ©nĂ©rositĂ© qu'on a dans notre vie privĂ©e ? Pourquoi est-ce qu'on n'est pas capable de l'amener dans l'entreprise ? Ou qu'est-ce qui fait que l'entreprise, par ses conditions, par sa culture, ne permet pas Ă  l'humanitĂ© de fleurir

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? Tu as encore des questions ? Des questions en suspens.

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Exactement. Et tu me disais aussi que tu travaillais avec des leaders de deux mains, 1s je sais pas, des jeunes leaders ou ces personnes-lĂ  que tu accompagnes et peut-ĂȘtre des personnes qui pourraient nous Ă©couter, qu'est-ce que tu auras envie de leur transmettre comme message

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? Aux jeunes leaders avec lesquels je travaille ? D'abord mes jeunes leaders 2s ne sont pas si jeunes que ça parce qu'en général on s'adresse à des gens qui sont à un niveau hiérarchique en dessous du COMEX. Ce sont des gens qui ont déjà des responsabilités importantes mais qui ne sont pas au niveau du comité exécutif ou du comité de direction.

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Des fois dans les trĂšs grandes entreprises, on va aussi Ă  un niveau en dessous. Mais ça reste quand mĂȘme des gens qui ont pour la plupart entre 35 et 45 ans, pour schĂ©matiser. Et qui sont sur le point, alors ce sont des gens qui techniquement ont Ă©tĂ© trĂšs bons. Donc ils ont Ă©tĂ© les bons soldats, ils ont dĂ©livrĂ© les bons produits, ils ont fait les bons trucs. Et donc ils sont potentiellement les futurs dirigeants de demain. 2s et le but de nos programmes de dĂ©veloppement c'est justement d'essayer de faire que 1s qu'ils ne soient pas juste des robots qui performent trĂšs trĂšs bien mais qui dĂ©veloppent aussi une conscience approfondie d'eux-mĂȘmes, de leurs Ă©quipes et de l'Ă©cosystĂšme dans lequel ils travaillent. Donc c'est tout le but du travail qu'on fait avec eux, c'est au-delĂ  des considĂ©rations techniques, donc il y a aussi des programmes de formation purement de compĂ©tences techniques qu'il faut avoir pour opĂ©rer Ă  un niveau Ă©levĂ© dans les grandes entreprises. Mais au-delĂ  de ça, il faut une compĂ©tence humaine qui passe par la reconnexion avec soi-mĂȘme, mais aussi la comprĂ©hension de ce qui fait une Ă©quipe qui fonctionne. Alors on n'en a pas du tout parlĂ© aujourd'hui, mais

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les Ă©quipes de direction,

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sont,

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en général,

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fonctionnent moyennement. C'est-Ă -dire que c'est une collection d'individus qui travaillent dans leur propre silo, et pour qui faire partie de l'Ă©quipe de direction est un petit peu une tĂąche supplĂ©mentaire. Il faut aller au comitĂ© de direction, mais en fait, ma famille, c'est mon silo. Je travaille avec mes Ă©quipes, je dĂ©livre mes objectifs, et si je fais ça, j'ai mon bonus. 1s il n'y a pas de conscience collective. Donc un leader d'Ă©quipe de direction, en fait, sa tĂąche principale c'est de crĂ©er cette conscience collective et de dire on est plus fort quand on est ensemble. Donc c'est l'idĂ©e de, tu vois, par exemple d'une Ă©quipe de sport, une Ă©quipe de foot, Si tu mets 11 mecs, mĂȘme tous gĂ©niaux qu'ils sont, s'ils ne savent pas travailler ensemble, ils ne vont pas gagner le match. 1s Et donc c'est cette considĂ©ration qu'il faut faire travailler. 1s Dans la plupart des cas, il y a des situations oĂč ça ne s'applique pas, mais dans l'essentiel des situations, il faut faire travailler les gens ensemble, et le tout doit ĂȘtre plus grand que la somme des parties. Donc ça c'est tout un programme, et tu n'apprends pas ça dans les universitĂ©s, tu n'apprends pas ça dans les programmes de leadership development, donc en fait tu te retrouves Ă  des 1s postes Ă  responsabilitĂ© Ă©levĂ©e, tu dois faire travailler des gens ensemble et tu n'as pas la moindre idĂ©e de ce que ça veut dire. Souvent on n'a mĂȘme pas la moindre idĂ©e que ça pourrait exister. et voilĂ  j'ai 10 direct reports dans mon Ă©quipe et donc voilĂ  je donne Ă  chacun ses objectifs et une fois par semaine je les mets ensemble et on fait la revue de ce que chacun a fait. Quand il y en a un qui parle, les 9 autres s'emmerdent royalement donc ils vont sur leurs textos et tout ça parce qu'en fait ils savent pas travailler ensemble. Donc cette notion de travailler en Ă©quipe

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et absolument primordial pour ĂȘtre un leader de demain, d'arriver Ă  faire travailler des gens compĂ©tents ensemble pour crĂ©er quelque chose qui est plus grand que nous.

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Donc ça c'est tout un programme, on s'inspire beaucoup pour ça, 2s enfin en dehors du monde de l'entreprise, parce qu'il n'y a pas beaucoup de rĂŽles modĂšles dans l'entreprise. Donc on va dans le monde du sport, dans le monde des arts, tu vois, un chef d'orchestre qui arrive Ă  faire Travailler, tu vois, 30 musiciens ensemble... Et c'est pas que chacun... Oui, chacun a sa partition, donc il doit jouer ses notes. S'il joue pas ses notes, s'il sait pas jouer ses notes, on le vire, ok. Mais c'est pas ça qui fait le gĂ©nie d'un chef d'orchestre. C'est pas que chacun, le violoniste, le troisiĂšme violon, le deuxiĂšme trombone, il sache jouer leur partition. Évidemment, c'est... 2s C'est le point de dĂ©part. Ils savent jouer de leur instrument. Comment est-ce qu'on fait que ces gens-lĂ  vont jouer tous ensemble ? Ils vont abandonner leur ego pour devenir une conscience collective. Et quand tu Ă©coutes un orchestre dirigĂ© par un grand chef, c'est ça qui est en train de se passer. Et dans l'entreprise, on n'arrive pas Ă  le faire.

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Dans le monde du sport, on le

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voit.

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Onze footballeurs, si le coach n'arrive pas à les faire travailler ensemble, tu as Manchester United. Des mecs trÚs trÚs bons qui jouent trÚs mal. Et on s'inspire aussi beaucoup, je te disais ça avant qu'on commence l'enregistrement, avec les forces spéciales dans l'armée. 2s Qu'est-ce que c'est qu'une équipe de force spéciale ? C'est une petite équipe, en général 6 à 12 mecs qui vont faire un truc trÚs chirurgical, trÚs focalisé, récupérer un otage,

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Ă©liminer quelqu'un qui 1s est une cible. 2s en situation oĂč ils se mettent en danger, et avec une Ă©norme technicitĂ©. Donc, tu vois, ils sont prĂ©parĂ©s Ă  sauter en parachute, Ă  aller sous eau, Ă  faire les explosifs, les communications, le sniper, donc t'as tout un tas de compĂ©tences extrĂȘmement poussĂ©es. Mais ces gens-lĂ , en fait, y'a une mission, ils vont tous travailler ensemble pour rĂ©aliser cette mission. Et il n'y a plus d'ego. Il n'y a plus de rang. Ce n'est pas que tu sois sergent ou lieutenant, etc. Ça devient complĂštement irrelevant. En fait, on va travailler ensemble. Et s'il y en a un qui a besoin d'aide, on va l'aider. Et s'il y en a un qui ne fait pas son truc, on va lui dire que tu as fait ton truc. Et puis, une fois que la mission est rĂ©alisĂ©e, on fait un debrief et on apprend. Et on apprend, c'est pas pour pointer du doigt, mais c'est pour apprendre ensemble.

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Et je trouve ça fantastique,

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enfin vraiment intĂ©ressant, parce que ce sont pour beaucoup des gens qui viennent de milieux modestes, pas d'Ă©tudes particuliĂšres, tu vois. Et donc, l'armĂ©e, on voit ça dans beaucoup de pays qui ont des forces spĂ©ciales, tu vois, les États-Unis, la France, le Royaume-Uni, IsraĂ«l, il n'y a pas beaucoup de pays dans le monde qui ont des forces spĂ©ciales dignes de ce nom. 2s Ils prennent des gens qui ne sont pas bardĂ©s de diplĂŽmes, qui viennent de backgrounds, avec des familles dysfonctionnelles, tout le truc, et tu arrives Ă  faire que ces gens-lĂ  deviennent des super-hĂ©ros ensemble. Et je me dis, si on arrive Ă  faire ça dans l'entreprise... 4s Tu foires un projet, il n'y a pas mort d'homme. Donc les enjeux sont moindres. Mais si on arrive Ă  faire travailler les gens dans l'entreprise comme on voit travailler les forces spĂ©ciales, ou comme on fait travailler un orchestre, ou comme on fait travailler une Ă©quipe de sport, le potentiel est infini. 1s Donc on travaille lĂ -dessus et puis aprĂšs on travaille sur un autre sujet qui est la comprĂ©hension de la complexitĂ©. Aujourd'hui, les dirigeants ne sont pas du tout prĂȘts Ă  travailler dans la complexitĂ© parce qu'ils veulent ces rĂ©ponses. Comme on disait tout Ă  l'heure, il faut des rĂ©ponses tout de suite. Et dans un environnement complexe, la dĂ©finition d'un environnement complexe, c'est qu'il n'y a pas de rĂ©ponses.

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Tu ne vas pas comprendre la relation entre les inputs et les outputs. Tu n'es pas capable de la comprendre. Elle existe peut-ĂȘtre, mais on n'est pas capable de la voir. Donc tu peux demander tous les rapports supplĂ©mentaires, toutes les donnĂ©es supplĂ©mentaires, tu peux te barder d'analyses, tu peux faire venir tous les consultants que tu veux, la complexitĂ© elle est insaisissable. 1s Et donc la seule attitude Ă  avoir face Ă  la complexitĂ©, c'est de dire je ne sais pas. Et non seulement je ne sais pas, mais je ne peux pas savoir.

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Donc tous mes experts, ça ne sert pas à grand chose. Prends Covid par exemple, c'est un exemple parfait. On fait tous des budgets. En décembre 2019, je me souviens, tout le monde faisait des budgets pour 2020. On a fini nos budgets, on s'est écharpé. on s'est engueulé, le patron a dit non mais mec c'est pas assez, donnez-moi 5% en plus, non patron je peux pas, on passe des centaines d'heures à faire des budgets, machin, et en

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mars ou février 2020, il y a Covid, et donc tous les budgets en fait ils servaient à rien, on a perdu toutes ces centaines d'heures et donc à l'échelle mondiale des trillions d'heures qui n'ont servi

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Ă  rien.

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Et là, d'un seul coup, il faut qu'on se précipite encore dans je sais. On ne sait rien, mais donc je sais, donc je vais 1s faire porter des masques. Dans un autre pays, les masques ça ne sert à rien. Donc tout et n'importe quoi. 3s Alors qu'il n'y a pas de best practice, il n'y a pas d'experts. Chaque expert nous raconte un truc mais ils nous racontent tous des trucs différents. Donc ça c'est l'illustration parfaite de la complexité.

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Il y avait une situation d'urgence avec Covid, donc il faut mettre en place les garde-fous pour éviter une contamination à échelle massive parce que les hÎpitaux ne peuvent pas suivre. Mais une fois qu'on a stabilisé le truc, c'est là qu'on a vu l'incompétence massive de tout le systÚme qui s'est précipité dans des rÚgles. 2s la grand-mÚre qui n'a pas le droit d'aller se promener sur la plage, et on lui met une amende à 135 euros, enfin tous les trucs, tu vois, on garde des étudiants, on les enferme dans leur chambre d'étudiants alors que les gars ils ont 20 ans, tu vois, et donc on a toute une génération d'étudiants qui ont eu leur scolaire, qui étaient complÚtement bousillés, maintenant on voit des problÚmes psychologiques, donc il y a eu une... On s'est précipité dans l'action avec des rÚgles complÚtement arbitraires, et ça c'est notre difficulté à vivre face à la complexité et à dire finalement je ne sais pas.

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Je ne sais pas. Quand je ne sais pas, je ne vais pas me prĂ©cipiter, je vais peut-ĂȘtre essayer des choses diffĂ©rentes. 1s et je vais voir ce qui marche et ce qui marche pas. Et quand je fais des trucs qui ne marchent pas,

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En fait, c'est une bonne nouvelle parce que je sais ce qui ne marche pas. Donc en fait, c'est positif. Mais dans le monde de l'entreprise, quand tu fais un projet qui ne marche pas, en fait, tu te fais taper sur les doigts. Donc tu vois, toute la mentalité pour gérer la complexité est à réinventer. Parce que dans le monde de l'entreprise, on vit dans la certitude. On veut de la certitude. Le budget, c'est un exercice en certitude. 1s On peut passer des milliers d'heures à créer un bout de papier qui est en fait la certitude de ce qui va se passer l'année prochaine. Quand tu réfléchis, c'est complÚtement débile. Certitude de quoi ? Quand tu sais qu'il peut y avoir un crash financier, la Russie peut envahir l'Ukraine, tu peux avoir Covid. Quelle certitude tu as ? Mais on veut vivre dans cette certitude. Et le travail qu'on fait dans nos programmes, c'est de rendre les dirigeants capables de dire je ne sais pas, je ne sais pas, je ne peux pas savoir.

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95:32

En tout cas, aujourd'hui, je ne peux pas savoir. Et c'est OK. Et c'est OK. Alors, Ă©videmment, tu ne vas pas t'adresser Ă  toute ton entreprise, tu vois, 20.000 personnes, le CEO ne va pas se pointer en face du micro et dire, les enfants, je ne sais absolument pas ce qui se passe. Ça, c'est anxiogĂšne. Mais au sein de l'Ă©quipe de direction, au lieu de se prĂ©cipiter, de dire, mais on ne sait pas. Et on ne sait pas, ça ne veut pas dire on ne fait rien. Ça veut dire on ne sait pas, donc on va prendre un moment, on va se poser, on va se relaxer un petit peu, parce que de toute façon on ne peut pas savoir, donc on n'a pas Ă  ĂȘtre coupable de ne pas savoir, c'est normal. Donc arrĂȘtons l'anxiĂ©tĂ©, et maintenant rĂ©flĂ©chissons de maniĂšre posĂ©e. Qu'est-ce qu'on pourrait faire ? Et pourquoi on n'essaye pas dix trucs, ou cinq, en sachant pertinemment qu'il y en a plein qui vont foirer ? Mais au lieu de dire c'est un Ă©chec, si j'essaye une mesure, si je fais un projet et que ça marche pas, au lieu de se dire c'est un Ă©chec, en fait c'est un succĂšs puisque j'ai appris ce qui ne marche pas. Et donc ça enrichit ma discussion, ma rĂ©flexion et... 3s La fois suivante je suis un petit peu plus malin. Et petit Ă  petit on commence Ă  voir comment le systĂšme fonctionne. Donc c'est cette approche de la complexitĂ©. 2s qui est thĂ©orisĂ©e, il y a des chercheurs qui travaillent lĂ -dessus, c'est assez rĂ©cent, c'est un domaine qui n'est pas encore mainstream dans le monde managĂ©rial. Quand j'explique Ă  mes cadres dirigeants les concepts de complexitĂ©, ils me regardent avec des yeux ronds au dĂ©but. 1s Mais il y a une base de recherche 1s trĂšs trĂšs fertile. Et quand le truc clique, c'est incroyablement puissant. Et c'est presque... ça se connecte aux traditions spirituelles aussi, tu vois, dans le zen... 3s Beginner's mind, en anglais, tu vois, cet esprit du dĂ©butant, de dire je ne sais pas. Donc je prends une feuille de papier blanc, je ne sais pas. VoilĂ , longue rĂ©ponse Ă  ta question, comment est-ce qu'on dĂ©veloppe les leaders de demain, mais c'est pas en leur bourrant le crĂąne de trucs techniques. Alors bon, c'est bien, il faut savoir, il faut avoir un minimum de compĂ©tences sur la digitalisation, sur l'artificial intelligence, sur le pic d'Ă©tat, enfin il faut connaĂźtre ces trucs-lĂ . Mais ce n'est pas en te bourrant le crĂąne de ça de toute façon que tu deviens un meilleur leader. J'allais dire presque au contraire, mais je pense qu'il faut une base de connaissances Ă©videmment. 1s Si tu veux conduire une voiture, il faut savoir comment changer les vitesses. Enfin, supposer qu'elles ne soient pas automatiques. Mais il y a une base de connaissances. Mais aprĂšs, bien conduire, ce n'est pas en lisant un livre en plus que tu vas bien conduire. C'est en allant conduire et en te mettant dans le flow. Et aprĂšs, tu suis le flow, tu anticipes ce que vont faire les autres, tu es conscient de ton environnement. S'il y a quelqu'un derriĂšre toi, tu le sais instinctivement. 2s Tu ne vas pas piler sur le frein, tu vois, parce que tu sais... Donc ça, c'est pas en lisant un livre en plus que tu vas devenir un bon

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conducteur. C'est en expérimentant, c'est sur le chemin,

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comme tu dis. Donc toi, tu es le chemin, oui. Le

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chemin, ok. On arrive à la fin de notre... de notre enregistrement. Ce chemin, justement, tu l'as vécu comment, là ? Le temps qu'on a passé

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avec le bruit ? Écoute, le... Moi, j'adore ça. 1s J'aime bien ĂȘtre en conversation avec toi et c'est un moment, tu vois, qui permet d'explorer avec curiositĂ©. Explorer avec curiositĂ©. Et j'ai aimĂ© les sujets qu'on a abordĂ©s, tu vois, je pensais pas qu'on irait sur ce sujet de la complexitĂ© qui pourtant me passionne, donc je suis

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99:27

contente qu'on le touche du doigt là. 1s dans cet échange. Et puis il y a plein de portes qui se sont ouvertes. On est rentrés un petit peu.

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99:35

Bon les lettres ouvertes, on fera un autre podcast tu vois.

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Et puis moi j'ai envie de terminer, il y avait une phrase aussi dans ta conclusion de ton livre qui disait on a voyagé ensemble en créant un espace de réflexion et d'exploration. C'est que des mots que j'adore. Donc j'ai envie de te dire merci Fabrice. pour ce voyage de réflexion et d'exploration que tu m'offres et que tu offres à toutes ces personnes qui vont nous écouter aussi. Merci à toi Camille pour créer les conditions pour cet échange. Merci. 649s Bravo, vous

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110:56

ĂȘtes arrivĂ©s Ă  destination

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110:58

de cet Ă©pisode Move & Meet. Merci de le partager Ă  deux personnes autour de vous, de demander Ă  vos amis de s'abonner et de mettre une note 5 Ă©toiles avec un commentaire.

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111:07

C'est ce qui permet de faire vivre le podcast.

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111:09

Pour finir, n'oubliez pas que si vous avez besoin d'ĂȘtre accompagnĂ© dans vos challenges professionnels, je serais ravie de faire avec vous un point sur votre situation si vous m'Ă©crivez sur www.coperspectives.com. Je suis Camille Fitoussi, j'ai hĂąte de vous lire et je vous dis Ă  trĂšs bientĂŽt

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111:27

!


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