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ūüĆ≥ L'art du Leadership contemplatif - Fabrice Desmarescaux

Dernière mise à jour : 2 oct.




ūüĎČ Ou cliquez ici pour √©couter l'√©pisode directement sur votre plateforme Spotify, Apple etc.



Le Leadership contemplatif, comme l’art d’intégrer l’Etre et le Faire avec Fabrice Desmarescaux.

Vivre en accord avec notre raison d‚Äô√™tre, accepter les questions sans r√©ponses, sortir du cercle du ¬ę toujours plus ¬Ľ, franchir certaines portes √† la rencontre de l‚ÄôAsie et de l‚ÄôOccident, de l‚ÄôEtre ET du Faire, de l‚Äôart de la contemplation. Voici l√† une belle proposition de chemin pour les Leaders d‚Äôaujourd‚Äôhui et de demain.

Nous avons eu un grand bonheur à échanger avec Fabrice. L’enregistrement de l'épisode n’a pas pu être diffusé en direct sur LinkedIn comme prévu. Les challenges techniques ont eu raison de nous. Une belle mise en pratique pour accueillir ce qui est ! Le voici donc aujourd’hui.

Je vous souhaite que cette écoute vous soit comme pour moi, un voyage de réflexion et d’exploration.


ūüĎČ Retrouvez ici le post LinkedIn de l'√©pisode pour partager en commentaire, vos r√©flexions et inspirations apr√®s l'√©coute, interagir avec nous et entre vous (lien √† venir).


Autres liens :


ūüíĚ Pour m‚Äôaider √† continuer de faire vivre ce Podcast j‚Äôai besoin de vous ! Si vous aimez cet √©pisode, merci de le partager, d'√©crire un commentaire sur Apple Podcast et de le noter sur Spotify. C'est ce qui compte pour les algorithmes et me donne la joie d‚Äôavancer.

A bient√īt !

Retrouvons nous sur :

Instagram : @camillefitoussi.coaching

LinkedIn : Camille Fitoussi

www.coperspectives.com





Voici une transcription de l'épisode en co-création avec une IA bêta, encore bien perfectible.


L'art du Leadership contemplatif

Un voyage dans le mouvement de la vie, une exp√©rience de rencontre avec soi, les autres et le monde. Je suis Camille Fitoussi, exploratrice de nos complexit√©s d'humains et de nos syst√®mes, coach professionnel certifi√© et fondatrice du cabinet Coperspectives. 1s Avec Move & Meet, partons ensemble √† la rencontre d'experts de l'accompagnement humain et d'entrepreneurs qui cr√©ent notre monde de demain. Au gr√© du chemin, je vais aussi vous confier mes histoires de coaching, prise de conscience et r√©flexion. J'ai √† cŇďur de vous accompagner √† concr√©tiser vos r√™ves, alors Move & Meet et laissez-vous surprendre ! Eh bien, bonjour √† nouveau √† tous, √† tous ceux qui nous √©coutez. On a fait une tentative de passer en direct sur LinkedIn, en live. √áa ne sera pas pour cette fois. Le son n'a pas fonctionn√©, mais √ßa sera peut-√™tre pour une prochaine fois. En tout cas, c'est comme √ßa que √ßa se fait aujourd'hui.


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Bienvenue à nouveau Fabrice. Merci. Merci d'être là. On avait commenté tout à l'heure en disant que c'était un bonheur d'être là, que t'es arrivé de Singapour et que t'étais à Paris depuis hier.

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Ouais, je suis arrivé hier matin.

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Et ta journée est déjà bien entamée.

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Ma journ√©e est d√©j√† bien entam√©e, oui. L'avantage ou l'inconv√©nient d'√™tre connect√© √† la vie, c'est que les journ√©es commencent tr√®s t√īt quand on est √†

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Paris.

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Mais d'un autre c√īt√©, elles se finissent assez t√īt, parce qu'√† partir de midi, elles y finissent de travailler, donc j'ai mes

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après-midi. Tu vois les levées de soleil le

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matin. Exactement. Qui

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sont des beaux moments. Alors, je te disais, je vais le redire pour les gens qui nous √©coutent sur les intentions que je proposais sur ce podcast. 1s cette heure et demie qu'on va passer ensemble peut-√™tre un peu plus peut-√™tre un peu moins on verra ce qui arrive c'est de se dire de faire justement avec ce qui arrive et donc c'√©tait tr√®s opportun et j'ai √ßa parce qu'il y a une de tes phrases dans ton livre qui m'avait marqu√© sur il ne s'agit pas de savoir ce que vous attendez de la vie mais ce que la vie attend de vous donc qu'est-ce que cet √©change attend de nous 2s On va le d√©couvrir, on va voir l√† o√Ļ √ßa nous m√®ne. Et puis si on prend un chemin qui ne te conviendra pas, 1s on changera, on bifurquera, donc on se laisse porter. 1s Et la deuxi√®me intention que je voulais te proposer, que j'ai pas eu le temps de te proposer, mais maintenant je vais te la proposer. Dans ton livre, √† chaque fin de chapitre, il y a un petit r√©sum√© du chapitre et il y a des questions. Chaque question en soi, on pourrait y passer deux heures de r√©flexion, j'adore. Et la derni√®re question, la derni√®re question, tu t'en souviens ou pas? 1s non non c'est si vous aviez un mois de plus suppl√©mentaire cette ann√©e qu'est-ce que vous en feriez ? 1s Et donc je me suis pos√© cette question et je me suis dit pourquoi attendre un mois suppl√©mentaire pour ne pas vivre chaque moment comme un cadeau, comme un moment suppl√©mentaire, parce que rien n'est d√Ľ en fait. Cette heure et demie qu'on passe ensemble elle n'est pas due. 2s la vie ce matin, le fait qu'on se soit r√©veill√© ce matin, c'est un d√Ľ. Et donc j'avais envie de te proposer de vivre cette heure et demie comme une heure et demie

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supplémentaire. Très bien, ça me convient.

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Ok, super. Alors on est, on est parti. Et puis on avait dit aussi qu'on √©tait ici gr√Ęce √† Gr√©goire Amigue, qui est un de tes amis. 1s Il t'y avait √©cout√© le podcast et √ßa t'avait donn√© envie de me contacter pour tenter l'exp√©rience toi aussi par curiosit√©.

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Oui, j'ai trouv√© que les possibilit√©s que ton podcast ouvre sont toujours int√©ressantes √† explorer. Je me suis dit pourquoi pas passer un moment avec toi et voir o√Ļ √ßa nous m√®ne. Ok, super. En tout cas, je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui. Et merci √† Gr√©goire de rendre √ßa possible. Gr√©goire Consailly. 3s Alors j'aime bien la fa√ßon dont tu d√©cris √† la fois sur LinkedIn et sur ce que tu m'as envoy√©. Donc tu es coach, consultant, leadership dans des entreprises de toute taille et puis tu animes des retraites et tu dis que tu am√®nes tes clients vers de 1s nouveau sommet de clart√© et de productivit√© en te concentrant ou en se

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concentrant sur ce qui fait de nous fondamentalement des humains et tu évoques notamment le désir d'être heureux, le désir d'être en lien, connecté. C'est bien aussi la raison d'être dans ce podcast, la rencontre. et puis tu évoques aussi le fait de poursuivre son purpose alors j'aimerais bien que tu nous dises qu'est ce que tu entends par ce mot comment on le traduirait en français je pense c'est raison d'être ou sens mais qu'est ce que tu mets toi derrière le mot purpose

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oui le raison d'√™tre me para√ģt une bonne traduction 1s En fait, quel est le voyage 1s que l'on accomplit quand on est ici sur Terre ? Et on peut dire, ben voil√†, mon voyage, moi c'est... j'ai un job, je travaille, je me l√®ve le matin, je gagne de l'argent, √ßa me permet d'acheter, d'aller faire les courses, et puis le soir je me couche, apr√®s avoir regard√© Netflix, et je r√©p√®te √ßa toute ma vie sans me poser plus de questions.

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6:38

Et c'est une mani√®re de vivre. Une autre mani√®re de vivre, c'est de se dire, mais finalement, 1s pourquoi est-ce que je suis l√† ? Qu'est-ce que je dois rendre possible par ma pr√©sence ? Et c'est pas n√©cessairement de trouver un objectif, de dire je vais apporter la paix dans le monde, 2s gu√©rir tous les cancers, √ßa peut √™tre simplement un objectif de se dire voil√† je vais vivre chaque journ√©e pleinement, je vais me connecter aux personnes que je rencontre, je vais essayer de me conna√ģtre mieux moi-m√™me, je vais essayer de conna√ģtre les autres mieux, de cr√©er un espace qui permet ces possibilit√©s d'appara√ģtre. Donc on peut aborder les choses comme √ßa et de se dire finalement 1s Il y a plusieurs niveaux auquel on peut regarder notre raison d'√™tre, le but de notre existence. 1s Et en fait quand on se dit √ßa, pour moi c'est simplement le tout d√©but de l'exploration, c'est-√†-dire qu'il n'y a pas de... Je ne suis m√™me pas s√Ľr qu'il y ait des r√©ponses d√©finitives √† trouver √† cette exploration, mais l'exploration elle-m√™me, la question elle-m√™me, est en fait

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un cheminement dans la vie.

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Donc c'est un petit peu l'objet de ma réflexion dans le livre, et comme tu le sais, je travaille avec des cadres dirigeants

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de grandes entreprises, donc des personnes, hommes ou femmes, qui sont très occupés, qui ont beaucoup de

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pouvoir, beaucoup de moyens aussi, beaucoup de ressources à leur disposition. 1s et dont beaucoup finalement accomplissent ce qu'ils font de manière automatique, sans nécessairement prendre du recul régulièrement pour se dire est-ce que je suis en accord avec mes principes, est-ce que je suis en accord avec la raison pour laquelle je suis ici. ou est-ce que j'ai simplement suivi une voie qui était prédéterminée par mes parents, mon éducation, la chance, le hasard. Mon premier job m'amène à mon deuxième job, m'amène à mon troisième job et je me retrouve, parce que je suis malin,

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parce que je travaille beaucoup, parce que j'ai eu de la chance, je me retrouve dirigeant d'une entreprise. Et finalement, 1s ça ne pose pas nécessairement toujours 1s des questions de pourquoi, quel sens est-ce que je dois apporter à mon action. Et surtout aujourd'hui, de plus en plus, 2s les dirigeants avec lesquels je travaille ont des objectifs toujours plus ambitieux de croissance, de profit. 1s qui les mettent sous pression et qui laissent finalement de moins en moins de place à une réflexion plus personnelle, plus profonde sur le sens qu'on veut donner à notre action. Donc beaucoup de questions, peu de réponses. 1s En tout cas pas de réponse générique je crois, les réponses peuvent être très personnelles mais pas de réponse générique en disant voilà le sens de l'existence, voilà ce que devrait faire un CEO ou un dirigeant.

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C'est à la fois très personnel et à la fois probablement mouvant dans le temps. 1s Et on n'a pas forcément les réponses et le chemin en lui-même du questionnement, c'est un sens en soi. Je crois que la recherche de réponses, c'est 1s un petit peu une maladie des temps modernes.

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On veut tout

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savoir. Tout est un problème qu'on doit résoudre. Et en fait, on se dit, quand j'aurai résolu ce problème, quand j'aurai obtenu cette réponse, je me sentirai mieux. Donc voilà, j'ai envie de m'acheter une maison plus grande et quand j'aurai ma maison plus grande,

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finalement la vie sera bien. J'ai envie d'être promu, j'ai envie de gagner un million de dollars et quand j'aurai gagné mon million de dollars la vie sera... 2s Et donc on est toujours en mode de résolution de problèmes et d'atteinte de recherche d'objectifs qu'on se fixe comme

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√ßa. On le fait dans notre vie priv√©e, on le fait bien √©videmment dans le monde corporate o√Ļ tous les ans on se fixe des budgets, des objectifs. On sera heureux quand on aura une part de march√© de 20%, on sera heureux quand on aura une marquette, une capitalisation de 50 milliards de dollars. Et en fait, on n'est jamais heureux, parce que le jour o√Ļ on atteint notre part de march√©, notre capitalisation, notre promotion, notre quoi que ce soit, finalement on s'aper√ßoit qu'il y a un autre objectif derri√®re, et donc c'est un cycle qui ne s'arr√™te jamais. Et donc en fait on sera heureux quand on... qu'en jamais, puisqu'on est toujours en recherche d'objectifs. Et en partant de ce constat, je me suis dit mais finalement c'est pas vraiment les objectifs qui sont importants, c'est le cheminement. D'o√Ļ une des premi√®res r√©flexions que j'entame souvent avec les clients avec lesquels je travaille, de dire mais finalement est-ce que c'est pas plus le cheminement qui compte que la destination. Et quand je dis √ßa,

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souvent je vois une petite lumière qui s'allume sur leur visage et de se dire mais finalement il n'y a pas de

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destination. Finalement on n'a pas besoin d'apporter des r√©ponses √† toutes nos questions, on n'a pas besoin de r√©soudre tous les probl√®mes puisque m√™me quand on a r√©solu un probl√®me, il y en a un autre qui appara√ģt imm√©diatement. Et de se dire finalement, c'est le voyage qui compte, c'est le cheminement qui compte. Et tout au long de ce cheminement, √©videmment, on r√©sout des probl√®mes, on fait des choses, c'est normal. Mais ce qui compte vraiment, c'est le cheminement, c'est pas la destination. 2s Quand on explore √ßa avec nos clients, je vois un sens d'apaisement qui souvent les traverse. Il n'y a pas de destination, ce qui compte c'est notre cheminement. 1s Et au cours de ce cheminement, on aura des joies, on aura des peines, on aura des... On veut enregistrer un podcast et le son marche pas. Bon ben voil√†, c'est... So what ? Ouais, qu'est-ce qu'on en fait

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? Comment ça se transforme autrement ? Les souris et les hommes, les meilleurs plans des hommes et des souris partent souvent en vrille. Enfin, traduction très libre de Fabrice. Voilà, c'est le meilleur exemple. 3s Donc c'est un petit peu une base de...

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de d√©marrage pour le travail que je fais avec des clients souvent, de se poser, de se dire mais finalement arr√™tons de voir notre vie comme une succession de probl√®mes √† r√©soudre, mais plut√īt 1s comme une succession de voyages, d'√©pisodes, de parcours qu'on fait seul, avec d'autres, en communaut√©, avec notre famille. 1s avec nos coll√®gues 1s et de se dire mais quel est le sens que je veux donner √† ces parcours. Je sais pas si √ßa te parle. √áa me parle √©norm√©ment. √áa me parle √©norm√©ment que le bonheur est sur le chemin, que le bonheur, tout est d√©j√† l√† mais √† condition de le capter. C'est √† notre charge √† chacun. Donc √ßa me parle beaucoup.

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Exactement. Ouais.

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Dans ton livre aussi, dans l'introduction, est-ce que j'ai cit√© le titre de ton livre? The Art of Retreat. The Art of Retreat. L'art de... Alors, en fran√ßais, √ßa se traduit mal parce que l'art de la retraite, on pense, ben voil√†, √ßa y est, j'ai 62 ans ou bient√īt 64 ans, je ne sais pas comment √ßa se passe en France, mais... Donc, je pars √† la retraite. Donc, en fait, une retraite, c'est dans le sens de retraite spirituelle, de se mettre en retrait. Donc de quitter le monde de l'action pour √™tre dans le

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monde de l'être. Et je fais cette... 1s Cette distinction entre le faire, l'action, qui est le

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monde de

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nos clients, dans le monde de l'entreprise. Faire, faire, faire. Quand on va voir son chef, s'il nous dit qu'est-ce que t'as fait, et tu lui dis ben j'ai rien fait, tu te fais

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virer. Il faut faire.

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Et pour moi, le monde de l'être, c'est pas nécessairement le monde de l'inaction, mais le monde de la présence, donc de se reconnecter à soi-même.

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sans agenda, sans obligation de faire quoi que ce soit, et de passer un moment avec soi. Donc on trouve √ßa dans toutes les traditions spirituelles, de partir en retraite, √ßa dans le bouddhisme, en Tha√Įlande, les moines partent en retraite pendant la saison des pluies, parce qu'on peut pas se d√©placer, donc on se barre que dans un monast√®re, et puis on passe 2-3 mois comme √ßa, 1s Contemplation, on trouve √ßa dans toutes les traditions. Donc mon livre, l'art de la retraite, est en fait un petit manuel √† l'usage des travailleurs du monde corporel pour se dire mais finalement est-ce que je peux pas de temps en temps prendre un petit peu de temps pour me reconnecter √† moi-m√™me.

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prendre ce temps en solitude, en silence, dans un espace qui m'inspire, qui me nourrit et je me reconnecte √† mon esprit, √† mon √Ęme, et ensuite je repars.

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ok c'est beau c'est beau et dans l'introduction donc de ce livre tu dis notamment que tu as eu du mal à concilier le fait de garder ton authenticité et d'être en accord avec ta raison d'être et le monde exigeant des affaires et que finalement tu t'es rendu compte que c'était peut-être pas un dilemme choix à faire entre les deux mais que ça pouvait être aussi l'intégration des deux et que c'était possible à condition de décider de franchir certaines portes. J'aime bien aussi cette notion de décision, de choix aussi 2s de libre-arbitre peut-être quelque part et de décision de franchir certaines portes donc de les voir, de les choisir et après de les franchir et j'ai envie de te demander quelles sont les portes que tu as franchies toi-même Fabrice ? Ecoute moi j'ai une éducation française

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tout ce qu'il y a de plus traditionnel, donc j'ai grandi à Paris.

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Il se trouvait que j'étais bon en maths, donc j'ai fait les classes prépa, j'ai été... j'ai fait centrale, et puis j'ai commencé à travailler comme tout le monde, il fallait faire un... à cette époque-là, on se posait pas de questions, il fallait travailler, donc j'ai travaillé. 2s dans le secteur de l'informatique. Après quelques années, je me suis dit, il faut que je remette un peu des bases en place. Centrale, c'est très très bien 1s pour une éducation scientifique, une éducation d'ingénieur, donc c'est carré. On a un problème, on le résout. Donc pourtant, on est très bon. On est très bien préparé pour ça en France, même dans les écoles de commerce, pas seulement dans les écoles d'ingénieur. Finalement, On est préparé à la résolution de problèmes qui sont bien posés, bien définis, bien clairs. Et on les résout. Donc je me suis dit, il faut que j'étende un petit peu mon éducation, donc je suis allé faire un MBA. Mmh.

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Ensuite de quoi je suis rentré dans le conseil et en fait je suis reparti dans ce mode de résoudre des problèmes. Je ne les résolvais pas seulement pour moi, surtout pour les clients, comme 2s ça nous permettait d'avoir un bon business. Et il s'est trouvé que par le plus grand des hasards je travaillais avec les banques, les entreprises financières, banques et assurances pour la plupart. Et donc je me suis dit mais finalement

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19:37

Merci. 6s Le choix, en fait, au d√©but, c'√©tait, j'aurais pu, par inclinaison, inclination, pardon pour mon fran√ßais tr√®s approximatif, par go√Ľt, j'aimais bien les usines et les grosses machines et tout √ßa, mais travailler dans la banque, √ßa permettait d'√™tre dans les centres-villes, √† proximit√© des bons restaurants et des bons h√ītels, plut√īt que d'√™tre 2s au milieu du rien, dans les zones industrielles. Donc c'est comme √ßa 2s que j'ai atterri dans l'univers de la finance et donc tant qu'√† faire autant devenir le patron d'une entreprise financi√®re. Donc j'ai eu cette opportunit√© finalement en quittant le conseil √† l'√Ęge de 40 ans d'aller travailler dans une banque et de diriger une des grosses divisions de la banque de d√©tails comme on dit en France. Donc j'avais, je sais pas, 500 agences, quelques milliers de personnes. 1s Et donc un peu l'aboutissement d'un r√™ve pour moi, qui √©tait de devenir le dirigeant d'une banque. Et tout √©tait tr√®s bien, sauf que j'√©tais absolument mis√©rable dans ma vie. Je raconte un petit peu √ßa dans le cheminement, dans le bouquin, mais en fait je me suis dit, mais c'est existant, c'est compl√®tement... 1s Compl√®tement absurde, et de l'ext√©rieur tout le monde me regarde et dit, ouais ce type l√† il a 40 ans, il dirige une grosse division dans une banque, c'est le prochain CEO, si c'est pas cette banque l√† ce sera une autre.

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toutes les apparences du succ√®s professionnel et ma vie √©tait absolument mis√©rable. Je me levais le matin et je devais me tra√ģner pour aller au bureau, c'√©tait l'horreur totale et la raison pour laquelle c'√©tait l'horreur totale c'√©tait que je me disais mais √† quoi √ßa sert tout √ßa

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? Mon but dans l'existence, c'est de vendre des cartes de cr√©dit. Alors je dis, il n'y a rien de mal √† vendre des cartes de cr√©dit, moi j'utilise des cartes de cr√©dit, donc je suis tr√®s content qu'il y ait des gens qui me les aient vendues, mais √ßa me... Je dis, mais dans le pays o√Ļ je... alors je travaillais en Asie, dans le pays o√Ļ j'√©tais, il y avait une centaine de banques qui faisaient la m√™me chose. Donc en fait, Et je me dis, mais si demain, il y a une esp√®ce de gros vaisseau d'extraterrestre qui arrive au-dessus de ma banque, un aspirateur g√©ant qui aspire la banque et elle dispara√ģt,

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22:19

qui va s'apercevoir qu'on a disparu et qui va nous regretter

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22:23

? Et la réponse c'est personne parce que de toute façon il y en a 99 autres qui font la même chose et donc à quoi on sert ? Qu'est-ce qu'on fait qui est unique, qui est inspiré, qui offre de la joie et du sens et j'arrivais pas à trouver de réponse. Je me suis dit mais c'est pas possible que j'ai travaillé comme un forcené 2s pour faire des grandes écoles, des études, des MBA, de travailler dans les meilleurs cabinets de conseil du monde, et voilà je me retrouve à 40 ans dans un truc

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absolument misérable. Ça va pas du tout. Et donc ça c'est la première porte.

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C'est la première

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porte, de s'apercevoir que tout ce pour quoi j'ai travaillé, 2s qui a fait la fierté de mes parents, qui m'a permis

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effectivement

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d'avoir une vie confortable, intéressante, etc. En fait, ça me rend misérable. Et je ne trouve pas de réponse à cette interrogation. C'était pas du tout une question de changer de banque, des fois il y a des environnements qui sont un peu toxiques, on s'est dit ok, je peux pas rester dans cette entreprise, je vais aller dans une autre. Mais c'était pas ça, c'était vraiment à quoi sert Fabrice

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? Fabrice, quand il vend des cartes de crédit et des prêts hypothécaires, des comptes pour la banque première, il ne s'arrête pas. Il y en a 50 autres qui peuvent faire le même job, probablement mieux que lui. Et donc un grand vide s'ouvre devant moi et je me dis mais voilà, je ne peux pas continuer comme ça. 1s Alors

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24:18

ça c'était un problème quand

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même. D'abord parce que d'un point de vue purement d'ego, tout ce que j'ai fait ça sert à rien, donc je suis nul.

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Qu'est-ce que je peux faire d'autre ?

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Parce que finalement quand t'es consultant dans 2s d'√™tre dipl√īme dans les grands cabinets de conseil, qu'est-ce que tu sais faire ? En fait, je savais rien faire. C'est un peu la r√©ponse. Je ne savais ni conduire un camion, ni r√©parer la plomberie dans la maison, ni pratiquer la respiration sur quelqu'un qui a une syncope. Donc j'ai aucune 2s skill, comme on dit en anglais, aucune comp√©tence qui est vraiment utile. Si ce n'est...

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que par mon expérience professionnelle, mon expérience de la finance, mon observation des comportements dans les couches un petit peu raréfiées, supérieures du monde de l'entreprise, j'ai développé des instincts pour travailler bien avec ces cadres dirigeants. 1s Mais c'est tout. Donc je me dis mais qu'est-ce que je vais faire de ma vie ? Et là je suis rentré un peu dans une période de traversée du désert.

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Et juste avant cette période-là, cette première porte que tu as franchie

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avec le vide qui s'ouvre

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un peu devant toi, est-ce qu'il y a eu un élément déclencheur ? Est-ce que ça s'est fait un matin ? Est-ce que ça a été progressif ? En fait c'est venu très vite. J'ai pris ce job qui 1s C'était le contraste, le changement thermique entre prendre un job qui, sur le papier, correspondait absolument à tout ce pour quoi j'avais travaillé à l'époque, pendant 18 ans, chose comme ça. J'ai commencé à travailler à 23 ans, j'avais 41 ans, donc j'ai travaillé pour cet objectif de dire je veux être patron de banque, et très rapidement, le job avait vraiment sur le papier tout pour plaire, 2s un employeur très très très prestigieux dans l'Asie du Sud-Est qui

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avait fait l'acquisition d'une banque en Indonésie qu'il fallait restructurer donc j'avais été envoyé en Indonésie pour faire partie de l'équipe qui restructurait cette banque

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donc

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vraiment sur le papier il y avait un plan de carrière tout tracé devant

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moi et c'est venu 1s Apr√®s deux mois, trois mois, de me dire, mais qu'est-ce que je fais l√† ? 3s Donc j'ai eu l'√©ducation traditionnelle, tu n'abandonnes pas, tu continues, tu t'accroches, tu restes. Et ma vie devenait 1s de plus en plus mis√©rable. Donc il n'y a pas eu d'√©v√©nement d√©clencheur particulier, si ce n'est un gradient thermique d'un seul coup, o√Ļ je prends cette r√©alisation. 2s un petit peu de la vacuit√© de mon existence, en tout cas de mon existence professionnelle. Et je pense que c'est cette confrontation au vide ou au pr√©cipice en face de moi 2s qui est lui-m√™me l'√©v√©nement d√©clencheur, c'est-√†-dire qu'il n'y a pas de r√©ponse. Et il faut apprendre √† vivre avec cette angoisse un peu existentielle. Parce que plus on s'agite et on essaie de trouver des r√©ponses, 1s On peut envoyer des CV dans tous les quatre coins de la plan√®te. √áa, c'est la r√©ponse traditionnelle. Je vais changer de job. Ce n'est pas moi, c'est les autres. C'est une entreprise qui n'est pas bien. C'est mon chef qui n'est pas bien. Je savais que ce n'√©tait pas √ßa. Le probl√®me, ce n'√©tait pas avec mes coll√®gues, ce n'√©tait pas avec mon chef, ce n'√©tait pas avec mon employeur.

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28:16

Le problème était avec moi, donc là c'est beaucoup plus...

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D'un certain c√īt√©, plus difficile √† accepter que quand on peut bl√Ęmer les autres pour tous nos probl√®mes. C'est pratique parfois.

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C'est pratique,

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voilà. Donc là il n'y avait personne à... Enfin, franchement c'était mon truc, c'était... Donc j'ai fait ma petite traversée du désert.

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Et √† l'√©poque, sans guide, sans personne √† qui parler. Parce qu'√† l'√©poque, 1s le coaching n'√©tait pas tr√®s d√©velopp√©. Alors √† qui on parle ? Je n'allais pas parler √† mon chef. √Čvidemment, je n'allais pas parler √† mes coll√®gues. On se d√©testait tous cordialement dans l'exco de la bo√ģte, donc je n'allais pas parler √† mes coll√®gues, comme dans beaucoup d'entreprises. Encore une fois, ce n'√©tait pas une situation exceptionnelle. Bien √©videmment, je ne vais pas parler √† mes

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subordonnés. Je n'avais pas grand monde autour de moi, mes amis, ma famille n'avait pas nécessairement le même vécu. 1s Pour eux, j'avais une belle situation, de quoi tu te plains. 1s Il baisse la tête et il avance. 2s Donc il n'y a pas grand monde à qui parler. Et donc ça m'a pris un petit peu de temps pour décanter tout ça. Et la réponse, comme très souvent dans ces situations-là, est arrivée complètement par hasard. C'est-à-dire que si on se crispe et on se dit, voilà, dans six mois il faut que j'ai trouvé la réponse, alors moi je vais faire un plan, je vais faire une Excel en disant, voilà, je vais faire ci, A, B, C, D, je vais lire tel livre, je vais voir... Et dans six mois il faut que je... Là, tu t'accroches et c'est un petit peu comme se débattre dans les sables mouvants. France de plus en plus vite. Donc j'ai eu cette présence d'esprit de me dire mais finalement il faut pas que je m'agite, ça va se décanter. J'ai

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passé un petit peu de

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temps à réfléchir par moi-même, je me souviens que je suis allé à Bali passer un mois pour essayer de faire le point, mais encore une fois sans pointeur, sans aide extérieure. Et ben voilà, ça s'est décanté. Un jour j'ai reçu un coup de téléphone 1s d'une amie qui a 1s pris sa retraite maintenant, Karen, qui était une grande chasseuse de têtes en Asie. 3s qui m'appelle et qui me dit, Fabrice, on a un job pour toi dans la banque, une banque XYZ qui recherche un patron de ABCD, je sais même plus ce que c'était, c'était complètement inintéressant. J'en avais absolument rien à foutre de son job, machin. Et je lui dis, on se connaissait bien, et je lui dis, écoute Karen, 1s je m'en tamponne de ton job, c'est pas ma solution. Je vais pas quitter mon job actuel pour ce truc là qui va être le même cauchemar. Et elle me dit, pourquoi tu viens pas travailler avec nous alors

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? On a besoin de quelqu'un qui est bien connecté dans la finance et qui est bien connecté et qui a un bon 1s comme on dit ici,

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un carnet d'adresses. On cherche quelqu'un qui a un carnet d'adresses en Asie dans la finance et qui nous aiderait √† recruter des cadres dirigeants pour nos clients banques. Au d√©but je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ce truc-l√† ? De quoi il me Qu'est-ce qu'elle me raconte Karen ? Et je ne sais pas tr√®s rapidement, je me suis dit mais bon sang, mais c'est bien s√Ľr. Je retourne dans... √ßa ne m'offre pas l'opportunit√© de retourner dans un cabinet de conseil. Je ne voulais plus faire du conseil en strat√©gie, j'avais fait 12 ans.

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suffisamment de PowerPoints pour écrire une encyclopédie, remplir la bibliothèque d'Alexandrie, donc c'est bon, je ne veux plus faire de PowerPoint, je ne veux plus faire d'Excel, je veux travailler avec les gens. Et en regardant, 1s Mon parcours finalement, qu'est-ce qui m'a plu le plus quand j'étais consultant, c'était d'aller faire les recrutements sur les campus des MBA américains, c'était de partir, d'être professeur dans nos programmes de développement interne, c'était de travailler avec les jeunes consultants pour les mentorer, 1s C'était tout ça, c'était l'aspect humain en fait, l'aspect quantitatif, analyse, résolution de problèmes, modélisation, tout ça. Finalement je l'ai fait parce que j'étais bon en maths. 2s Mais ça m'a jamais vraiment éclaté. Ce qui me plaisait, c'était de travailler avec les gens. Et en regardant encore un petit peu plus mon histoire, finalement, je me suis aperçu que depuis tout le temps, j'étais attiré par ces domaines-là. J'avais lu des bouquins quand j'avais 20 ans, de psychologie, de spiritualité, tout ça. En fait, tous les petits cailloux du petit pousset étaient déjà là, simplement je ne les voyais pas. Et donc, quand Karen m'a dit, écoute, rejoins-nous.

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Tout s'est un petit peu mis en place et c'était le grand virage de ma carrière de laisser tomber les aspects quantitatifs du travail de la finance pour m'orienter vers les aspects humains. Alors au début recrutement, puis en étendant mes activités, ce qu'on appelle assessment, donc évaluation des talents,

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puis 3s l'accompagnement du développement des dirigeants en individuel ou en équipe.

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ajoute à ça une dimension un petit peu

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spirituelle, je suis prof de yoga, de méditation, j'ai fait ça il y a pas mal d'années déjà, je pratique le yoga depuis 25 ans, donc je mets ça dans mes

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interventions,

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et donc ça a constitué un petit peu

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la base du travail que je fais aujourd'hui. Donc la plus grosse pente a été vraiment la réalisation de... Pas de mettre... Faut renvoyer parce que je pense que c'est une vue très négative. En fait, j'ai suivi un parcours, comme beaucoup de gens, 2s un petit peu automatique. Soit parce que nos parents nous emmènent dans une direction, soit parce que c'est le truc à faire, ça va faire bien, ça permet de... 1s d'avoir une belle situation, etc. Donc c'était pas du tout une erreur, j'en ai

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beaucoup bénéficié, mais de réaliser que c'était la fin d'une époque en fait, qui m'avait plu jusqu'à cet événement déclencheur d'aller travailler dans la banque. Je m'étais beaucoup amusé, j'avais travaillé

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de pays différents au tout début de ma carrière en Europe et puis quand même depuis très longtemps en Asie. Et donc c'était la première porte. Après les autres portes, je les trouve un peu plus faciles. C'est-à-dire qu'à un moment donné, j'ai quitté le monde des grands cabinets de recrutement. 2s qui est très structuré, très prestigieux, et je me suis dit je vais monter ma propre entreprise, donc ça c'est quand même... alors quitter la banque c'était ma crise des 40 ans,

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quitter mon grand cabinet de recrutement pour monter ma propre entreprise c'√©tait ma crise des 50 ans, 2s et puis finalement l√† on arrive, 2s J'ai boucl√© la boucle, donc j'ai vendu mon cabinet, je suis rest√© avec les gens. 2s qui ont fait l'acquisition de mon entreprise, qui sont des gens tr√®s bien, je les ai accompagn√©s en Asie pendant 4-5 ans. Et puis j'ai repris ma libert√©, finalement j'ai boucl√© la boucle en retournant dans mon cabinet de conseil, o√Ļ j'ai fait mes armes quand j'√©tais un jeune consultant, et je suis retourn√© pour enti√®rement 1s me d√©dier au d√©veloppement des cadres dirigeants, de leurs √©quipes, de la pr√©paration de la prochaine g√©n√©ration de leaders pour, je l'esp√®re, cr√©er un monde meilleur.

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Ah super ! Quelle belle boucle sem√©e de portes qui se rejoignent au final. Il y a plein de choses dans ce que tu me dis et auxquelles je pense. 2s D√©j√† l'id√©e de se dire je quitte une entreprise √† un moment donn√© mais c'est pas pour √ßa que j'y reviendrai pas un jour ou en tout cas l'id√©e de garder des bonnes relations aussi bien l'autre c√īt√©, celui qui part que 3s comment je fid√©lise ceux qui partent, et c'est pas toujours √©vident, c'est le premier truc auquel je pense. Et puis apr√®s cette entr√©e dans le monde de la chaise de t√™te de cadre dirigeant, pour y √™tre pass√©e moi-m√™me aussi, j'ai vu des personnes qui venaient de l'entreprise, et notamment en finance, qui faisaient ce switch-l√†, cette porte-l√†, pour qui √ßa ne fonctionnait pas forc√©ment, pour toi √ßa a fonctionn√©, qu'est-ce qui fait la diff√©rence pour

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toi ? Pour moi, ça a fonctionné parce que c'était 2s une révélation. En fait, je suis passé pour caricaturer un petit peu du cerveau gauche au cerveau droit. 3s toute ma première moitié de carrière, dans le conseil et dans la banque, c'est du cerveau gauche, donc c'est

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analytique, c'est de la r√©solution de probl√®mes, c'est bas√© sur du concret, du tangible, et donc le succ√®s c'est il faut √™tre plus malin que les autres. 2s il faut √™tre smart, il faut toujours dire des choses intelligentes, il faut faire des choses intelligentes, il faut r√©soudre des probl√®mes de plus en plus compliqu√©s, etc. Ce qui est √©puisant. 2s Et quand j'ai rejoint mon cabinet de recrutement, en fait j'ai laisser tomber tout √ßa. Et je me suis mis √† poser des questions plut√īt que d'apporter des r√©ponses. Une bonne journ√©e, je rencontre quatre, cinq candidats, on a des mandats qui viennent de nos clients, qui nous disent, voil√†, j'ai besoin de recruter un CEO pour cette entreprise, j'ai besoin de recruter un directeur financier, √ßa, et donc on va √† la recherche des candidats,

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Et pour moi, interviewer un candidat, c'est une heure avec une personne 2s sans objectif particulier autre que d'essayer vraiment de comprendre ce qui la motive et ce qu'elle apporte d'unique à la situation de mon client. Et donc je pose des questions. Je n'ai pas besoin d'être très intelligent pour ça. Je ne vais pas dire que les chasseurs de têtes n'ont pas besoin d'être intelligents. 3s Notre...

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Notre Tama qui vont nous

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√©couter. Oui, oui, donc √©videmment, non, non, c'est des gens tr√®s bien, les chasseurs de t√™te. √Čcoute, moi j'ai absolument ador√© ce m√©tier pendant 15 ans. Moi aussi. De pouvoir me poser avec quelqu'un et simplement d'√™tre

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l√† et de dire √©coutez, mais racontez-moi un petit peu votre parcours de carri√®re. Qu'est-ce qui vous am√®ne ici aujourd'hui ? Et de pas avoir √† √™tre smart. Simplement de m'ouvrir √† l'autre, c'est une lib√©ration totale. J'ai rien √† prouver. J'√©tais √† un stade de ma carri√®re o√Ļ j'avais plus grand chose √† prouver. 2s Une bonne r√©putation sur le march√© en Asie. 2s Donc les gens venaient, naturellement, les clients venaient me confier des missions, les candidats venaient, √©taient contents de me rencontrer, donc en fait je pouvais √™tre l√†, sans objectifs, sans motifs ult√©rieurs, simplement d'√™tre l√†, d'√©couter. Et c'est comme √ßa que sur ces 15 ann√©es que j'ai pass√©es en cabinet de recrutement, finalement j'ai naturellement √©volu√© vers le r√īle de coach, 2s pour aider mes clients sans l'aspect transactionnel de ¬ę il faut que je remplisse ce job ¬Ľ ou ¬ę il faut que j'aide ce candidat √†

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signer le contrat ¬Ľ, etc. Il y a toujours un aspect un peu transactionnel. 2s Et dans la relation de coach, il n'y a plus d'aspect transactionnel. On est l√† simplement, c'est deux personnes ou un coach et une √©quipe de direction qui sont l√† ensemble pour explorer ce qui est en train de se passer. Mais il n'y a pas n√©cessairement d'objectif. Se fixer des objectifs, √† mon sens, est un peu d√©trimental √† la relation du coach. Si on essaye de dire voil√†, il faut que tu me coaches parce que j'ai envie d'√™tre un meilleur chef d'√©quipe, j'ai envie de... Oui, √ßa peut √™tre un... 4s Il n'y a pas de mal √† √™tre clair sur voil√† pourquoi je viens consulter un coach, j'aimerais explorer √ßa. Mais il n'y a pas de r√©ponse. Les r√©ponses apparaissent au cours de la relation. Donc si on est l√†, l'Ňďil sur la montre en disant voil√† on a encore trois sessions pour te rendre superman ou superwoman dans ta gestion d'√©quipe, c'est tr√®s... encore une fois on s'agit dans les sables mouvants. Alors

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justement, ce dirigeant qui arrive et qui te dit je voudrais être le meilleur ou meilleure, tu lui

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dis quoi ? Je lui dis de respirer. 5s Et de... Enfin, on va explorer

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ça.

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Et on peut prendre le problème de la question sous tout un tas d'angles différents. C'est quoi être le meilleur ? Qu'est-ce qui te pousse à vouloir devenir le meilleur ? Qu'est-ce qui se passe si tu n'es pas le meilleur ? Qu'est-ce que ça veut dire sur toi si t'es pas le meilleur ? Qu'est-ce qui se passe dans ta tête ? Qu'est-ce que tu te racontes à toi-même quand t'es pas le meilleur ? Qu'est-ce que tu te raconteras à toi-même si t'arrives à être le meilleur ? À supposer que ce soit impossible parce que le meilleur sur quoi ? Donc en fait c'est les questions, c'est pas les réponses, ça m'importe peu, c'est les questions et quand on explore ça de question en question, il y a tout un monde qui était plat et qui d'un seul coup prend du relief. Tout un paysage qui était en noir et blanc ou même en noir complètement ignoré qui d'un seul coup s'illumine. C'est de la perspective qui arrive. 1s et tu parles dans ton livre de leader contemplatif ça me fait penser à celle à ce que tu évoques 1s tu dis notamment que pour être un leader contemplatif c'est passer de la question comment être le meilleur peut-être ou en tout cas comment atteindre cet objectif de changement comment me transformer et atteindre un autre point à une

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autre question qui pourrait être comment me reconnecter à toutes les ressources qui font que tout est déjà là 1s Ça me fait penser à ça là, ce que tu évoques. C'est quoi un leader contemplatif pour

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toi ? Pour moi, un leader contemplatif, c'est une

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personne qui s'ouvre à elle-même. 1s Parce que pour s'ouvrir à soi-même, il faut pouvoir se poser. Il faut pouvoir ralentir, sortir du monde de l'action dont on parlait tout à l'heure. 2s Et se dire, voilà, je vais me poser. 2s Dans mon livre, j'ai cet acronyme des quatre S. Donc la solitude, se reconnecter à soi-même. Et ça, c'est un travail qu'on doit faire essentiellement seul. On peut être accompagné de temps en temps, mais il faut qu'on passe du temps seul. Silence. Silence, ça veut pas dire aller dans une chambre insonorisée. Silence, c'est pour moi essentiellement la déconnexion. couper les téléphones, couper les gadgets, les ordinateurs et se retrouver dans un monde analogue qui était en fait

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le monde naturel jusqu'√† il y a une trentaine d'ann√©es. Mais aujourd'hui on est tellement 4s sous pression de la technologie, qu'on en a perdu l'habitude d'√™tre par nous-m√™mes sans cette technologie. Donc c'est √ßa que j'appelle le silence. On est constamment sollicit√©, il y a des notifications qui font ding-ding, qui font bip-bip, on est tout le temps distrait. Donc on est en permanence en fait... 2s soumis √† ces distractions. Et rentrer dans le silence, c'est en fait abandonner les distractions et pouvoir √™tre vraiment pr√©sent. Et les deux autres S, √ßa va moins bien se traduire en fran√ßais. Mon troisi√®me S, c'est Space, donc un espace qui permet 3s de se sentir bien. J'imagine que tu, comme tout le monde, tu sens les espaces, il y a une vibration dans les espaces. Tu rentres dans une chambre d'h√ītel et tu te dis, √ßa c'est pourri. Ou alors tu visites un appartement et tu tombes amoureuse de cet appartement. Et c'est pas que l'appartement est mieux dispos√© qu'un autre, etc. Il y a une vibration, il y a une lumi√®re, il y a une √©nergie. Et donc c'est √ßa, l'espace c'est aller dans un lieu,

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dans lequel on se sent bien, et qui nous permet de nous apaiser. Alors ça peut être un monastère, ça peut être une cabine au milieu de la forêt, mais moi je fais des mini-retraites, et j'envoie mes clients faire des mini-retraites dans un coffee shop. 2s au café du coin et tu te poses à une table, donc c'est pas nécessairement les lieux typiques de retraite spirituelle. Mais si tu t'y sens bien,

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tu as une terrasse de caf√©... 3s o√Ļ tu te sens particuli√®rement

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bien,

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√ßa va t'amener dans un autre niveau d'√©nergie. Le quatri√®me S, c'est le Spirit, donc c'est ce d√©sir, cette ouverture √† se reconnecter √† soi-m√™me, √† notre √Ęme, √† notre esprit, √† la force interne qui 1s nous anime. et qu'on n'√©coute jamais, en fait, quand on est tout le temps dans ce mode de cadre dirigeant. 2s actif, actif, actif, on fait des tas de choses, toujours en train de s'agiter, et donc on n'entend pas notre voix int√©rieure. Donc cette ouverture, ce d√©sir de se reconnecter √† notre voix int√©rieure, c'est le quatri√®me pilier d'un leader contemplatif.

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Le désir de se reconnecter à cette voix intérieure, comment on passe du désir à la concrétisation

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? Simplement en s'ouvrant. Il n'y a pas d'attente √† avoir. Si on a des attentes, c'est un petit peu comme les gens qui font de la m√©ditation en disant voil√†, √ßa va me permettre d'√™tre hyper focus, donc apr√®s je vais travailler beaucoup mieux, je vais plut√īt √™tre... Si tu fais quelque chose comme √ßa avec une attente presque

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matérielle,

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bonne chance tu vois. 3s Tous ces raccourcis pour essayer d'être plus efficace, avoir plus de succès en utilisant les techniques diverses et

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vari√©es, √ßa peut marcher, mais je crois qu'il faut √™tre confortable avec ne pas savoir, en fait, ce qui va arriver. Parce qu'il y arrive toujours quelque chose. Et donc laisser partir nos attentes pour s'ouvrir aux co√Įncidences. C'est tr√®s Jungien, la synchronicit√©, mais c'est tellement vrai. Et c'est tellement relaxant, finalement, si tu te dis, voil√†, je ne sais pas,

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et je suis en paix avec le fait de ne pas savoir. 2s Et que tu l'internalises, tu vois. Qu'est-ce que tu te sens bien. Ouvrir

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à ce qui va arriver. La curiosité de

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l'instant. Et être en paix avec le moment présent. Et ne pas avoir de réponse immédiate, toute faite, Mac-réponse, tu vois. Chat GPT, please tell me what is the meaning of life. The meaning of life is...

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débile.

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Quand tu réfléchis, c'est un truc de dingue.

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Il

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faut avoir tout tout de suite, les réponses tout de suite. Ah voilà, je veux atteindre l'illumination, enlightenment, dit en anglais. 2s Comme j'ai pas le temps d'aller méditer pendant 10 ans, je vais aller faire une retraite d'ayahuasca. Voilà. Spiritual shortcut. J'y crois pas du tout. Je crois qu'il faut faire le travail. Et encore une fois, il n'y a pas de destination, c'est le voyage qui compte. Quand tu dis il faut faire

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le travail, tu veux dire quoi il faut faire le travail

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? Il

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faut

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accepter de ne pas savoir 1s quand les réponses arriveront, quand les déclenchements se feront.

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Ça ne veut pas dire ne rien faire, 2s s'asseoir sous le bananier et attendre que les fruits tombent tout près. 2s Je crois qu'il est important d'avoir des pratiques qui nous permettent de supporter notre cheminement. 1s l'encadrer par exemple.

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La méditation c'est une bonne pratique. Pourquoi c'est une bonne pratique ? Ça nous permet de ralentir, ça nous permet de nous ouvrir au moment présent, 1s de laisser tomber la voie du

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jugement.

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C'est pas parce qu'on va commencer à léviter et à se mettre à voler au-dessus des montagnes. 1s Donc il y a des tas de pratiques que je décris d'ailleurs dans mon livre, lire de la poésie, chanter, aller marcher pieds nus dans la forêt, sur la plage, écrire dans un journal, et surtout pas sur une tablette, tu vois, sur les crayons, enfin du bon papier, décrire ce qui te passe par la tête. Donc ça on

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encadre,

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mais il faut être...

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les r√©ponses apparaissent avec leur propre rythme, on ne peut pas contr√īler √ßa. Il faut simplement

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accepter de faire ce voyage. C'est ça que j'entends par faire le travail. 1s si tu prends pas du temps, si tu te dis voilà je vais... la métaphore que j'ai moi pour les clients avec lesquels je travaille tu vois c'est l'analogie du mec tu vois qui fait tourner ses assiettes sur des petites baguettes et donc il en met 3, 4, 5 et puis après les assiettes commencent

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à tanguer tu vois et donc il redonne un petit coup de spin sur... et en fait c'est ça un cadre dirigeant aujourd'hui c'est quelqu'un qui a toujours 2s une overdose de choses à faire, le flot des e-mails ne s'arrête jamais, le flot des problèmes qui lui arrivent ne s'arrêtent jamais, et donc tu demandes aux gens comment ça va ? Ah là là, qu'est-ce que je suis busy !

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Comment ça se passe au travail ? Oh là là, j'ai tellement de trucs à faire ! Ça c'est la réponse classique ! Très

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classique !

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J'ai trop d'assiettes

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à faire tourner. Et donc des fois ils viennent voir un coach, ils disent écoute boss, j'arrive à faire tourner 5 assiettes, en fait est-ce que tu peux me coacher pour que j'arrive à faire tourner 6 assiettes ? Ouais, c'est ça le progrès. Ouais. Mais quand t'auras fait tourner 6 assiettes, qu'est-ce que tu feras ? Bah après tu vas me montrer comment on en fait tourner 7.

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Et on essaie de coincer de plus en plus de trucs dans les m√™mes 24 heures, en disant mais finalement le progr√®s, tu vois, c'est d'arriver √† faire plus d'emails, plus de probl√®mes, plus de r√©unions, donc on passe des r√©unions d'une heure √† des r√©unions d'une demi-heure, apr√®s les bo√ģtes qui font des r√©unions de cinq minutes, donc c'est vraiment... on met les... les activit√©s comme des petites sardines dans la bo√ģte et le progr√®s c'est d'arriver √† en faire plus. Et si tu r√©fl√©chis, c'est compl√®tement d√©bile. 2s √ßa nous emm√®ne nulle part. Et donc ce que j'essaye de faire avec mes clients, c'est de dire non mais attends, l√† tu regardes la dimension horizontale, tu vois, c'est la dimension du temps, et pour toi le progr√®s c'est tu passes de cinq assiettes √† six assiettes, √† sept assiettes, et donc dans ta dimension horizontale tu essayes de faire, faire, faire, faire, faire de plus en plus. Et je dis non mais attends, √ßa √ßa s'arr√™te jamais. Tu peux pas gagner ce jeu-l√†. Tu peux pas gagner.

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Donc pourquoi on ne dit pas, ok, pause, stop, tu vois, et on va ouvrir une autre dimension, et c'est la dimension verticale et c'est la dimension de l'√™tre. Et c'est donc l√† o√Ļ on se dit, voil√†, je me pose et je me reconnecte √† moi-m√™me. Plut√īt que d'√™tre fragment√© entre 18 activit√©s simultan√©es de multitasking, comme on dit, tu vois, je suis en train de parler √† quelqu'un et puis... Mon email fait ding ding, donc j'arr√™te de parler √† la personne pour regarder l'email, et puis apr√®s mon t√©l√©phone sonne, et donc on est tous compl√®tement fragment√©s comme √ßa. De se dire, voil√†, je me pose. Et je me mets dans un moment de pr√©sent, je me reconnecte √† moi-m√™me. Je laisse tomber, tu vois, c'est la notion de silence, je d√©connecte. Et je regarde, mais qu'est-ce qui est en train de se passer en moi ? Qu'est-ce qu'il se passe l√† ? 1s Tu

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peux faire ça pendant une minute, tu peux faire ça pendant une journée, cinq jours, peu importe, mais c'est de créer ces temps de reconnexion à soi-même. Et ça te donne 2s une vision complètement

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différente, une clarté, 2s Une balance, c'est un peu la promesse de l'approche de faire ces temps de retraite. C'est de se reconnecter à un

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équilibre plus profond.

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de voir les choses telles qu'elles sont de manière plus claire. Et ensuite, tu peux repartir faire tourner tes assiettes. Il n'y a rien de mal, il faut le faire. Dans le monde de l'entreprise, on ne va pas s'en tirer si on ne fait pas tourner nos six assiettes. Donc autant prendre son parti. Mais au moins, on peut. se mettre, au lieu d'être dans la danse, tu vois, pour prendre l'analogie de Heifetz, tu vois, au lieu d'être dans la danse, toujours le nez sur le guidon, on peut monter sur le balcon et observer tout ce jeu, et de se dire OK. 1s Finalement, je fais des e-mails comme tout le monde. Si je ne regarde pas mon e-mail pendant une journée, j'en ai 70 qui m'attendent le lendemain matin. Donc on est tous dans ces prix à payer aujourd'hui. 1s Mais au moins, on le fait avec un certain recul. C'est un jeu finalement.

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Donc autant s'amuser. 2s Et ça permet de ne plus avoir cette anxiété, de dire qu'est-ce que je suis busy, j'ai trop d'images, j'ai trop de réunions. Une personne qui t'oblige, prend un peu de recul, regarde,

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rit. Rit de ses assiettes

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qui tournent. 3s Il faut qu'on ait un job, il faut qu'on gagne de l'argent, il faut faire vivre nos familles, il faut envoyer nos enfants √† l'universit√©, on a tous les... des contrats mat√©riels, c'est √©vident. Et puis de toutes les fa√ßons de travailler... 2s Que ce soit dans le monde de l'entreprise ou ailleurs, √ßa permet de se d√©velopper, de faire des choses int√©ressantes, de se challenger. Donc je ne dis pas arr√™tons de travailler et allons sur une √ģle d√©serte

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√† ne rien faire. Ce n'est pas du tout √ßa. C'est de dire, compte tenu de la situation du monde actuel, est-ce que je peux finalement faire fonctionner les choses un petit peu 1s en √©tant l'auteur de ma propre destin√©e et l'acteur plut√īt que d'√™tre une victime de ce syst√®me. Et √ßa, on y arrive en cr√©ant ces plages de ce que j'appelle de retraite, mais qui nous permettent de prendre du recul, de nous reconnecter √† l'√™tre plut√īt que le faire.

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et ça nous donne une plus grande... 2s sérénité, une plus

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grande... j'allais

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dire equanimity, mais alors là pour... je suis incapable de traduire ça en français. Mais voilà, une paix d'esprit, un équilibre. Plus important. Un

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√©quilibre. Et cette conceptualisation que tu as avec ces deux axes, je la trouve int√©ressante. Tu vois, nous, l√† o√Ļ je me suis form√©e, chez International Mosaic, une √©cole √† Paris qui est reli√©e √† l'ICF, 2s on nous transmet un concept de la boussole du changement avec des axes comme √ßa, avec un axe horizontal de la relation, on va dire du jeu au nous, puis un axe vertical du sens aux r√©coltes. Est-ce que tu √©voquais avec ce concept des axes, √ßa faisait √©cho pour moi

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à cet autre

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concept, comment ça t'est venu, est-ce que ça t'a été transmis, est-ce que... comment tu... Qu'est-ce qui fait que tu visualises les choses de cette façon-là ?

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Alors, ça ne vient pas de moi,

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vu o√Ļ je l'ai lu, on trouve ce croisement des axes dans beaucoup de conditions spirituelles. 1s le christianisme, c'est la croix.

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Je sais pas si c'est pas chez Eckhart Tolle

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que j'ai vu ça. Mais comme je te dis, on le trouve dans beaucoup de 1s de tradition spirituelle et c'est en fait le confluent des deux axes, l'axe du faire et l'axe de l'être. Donc un axe qui est le monde séculier et le monde templatif ou spirituel. Et donc il ne faut pas les mettre en opposition. Dès qu'on met les choses en opposition, soit je travaille 2s Comme un fou, soit je ne fais plus rien, quand je l'aurai fini, je prends ma retraite et je ne fais plus rien. Le bon de l'entreprise, c'est mal, donc il peut tout détruire. Les patrons, c'est les pourris, c'est le pouvoir aux ouvriers. Dès qu'on met les trucs en opposition comme ça, ça finit très mal en général. Donc je crois qu'il faut intégrer les deux.

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Et √ßa aussi finalement c'est un chemin de sagesse, de s'√©lever au-dessus des polarit√©s et de dire plut√īt que de mettre deux choses en opposition, de dire finalement est-ce qu'on peut pas avoir les deux, est-ce qu'on peut pas avoir le faire ? qui finalement nous permet d'avoir des t√©l√©phones portables, des voitures, des h√īpitaux avec des docteurs dedans. Tu vois, le monde du fer est quand m√™me pas mal. 1s √áa nous a permis de sortir un petit peu de...

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de

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misère dans laquelle l'espèce humaine a été jusqu'à il y a 200 ans. 3s les maladies, les famines, les invasions et finalement aujourd'hui on a le niveau de vie, le confort qu'on n'a jamais eu auparavant et qui nous permettrait en

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th√©orie, ben justement d'en profiter et de nous dire mais de quoi on se plaint, tu vois, qu'est-ce qui nous permet de dire qu'on est malheureux aujourd'hui au 21e si√®cle, surtout dans un pays occidental, tu vois, 2s o√Ļ on a des libert√©s qu'on n'a jamais eues auparavant, pourquoi on est si malheureux finalement, mis√©rables ? Donc le monde du fer... 1s nous a permis de cr√©er toutes ces belles choses, et pourtant on n'est pas heureux. Donc qu'est-ce qui nous manque ? Et je crois que ce qui nous manque c'est le monde de l'√™tre, c'est de pouvoir dire, voil√†, on se reconnecte √† ce qui est authentique en nous,

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et on s'aperçoit que finalement on a quand même beaucoup de raisons d'avoir de la gratitude.

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Et est-ce que c'est l'Asie qui t'a apport√© cette connexion √† cet axe de lettres ou est-ce que tu fais un parall√®le avec justement le monde occidental, le monde oriental par rapport √† ces deux axes ? Oui mais c'est... alors c'est s√Ľr que de vivre en Asie 1s √ßa ouvre un peu les chakras parce que c'est quand m√™me un monde assez diff√©rent.

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Moi je vis à Singapour, donc Singapour c'est très occidental.

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Mais il se trouve que je fais beaucoup de travail dans les pays autour de Singapour en particulier. Je travaille beaucoup en Indon√©sie, en Tha√Įlande, au Vietnam. Donc c'est s√Ľr que d'√™tre dans un bain de culture asiatique, √ßa donne une perspective diff√©rente. La plus grosse diff√©rence que je vois entre l'Asie

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Et ça c'est vrai pratiquement partout, de l'Inde au Japon, de la Corée à l'Indonésie, par rapport aux sociétés occidentales, c'est le sens de la

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communauté. La communauté est beaucoup plus importante en Asie, le sens du bien commun,

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de l'int√©r√™t commun, que √ßa soit √† petite √©chelle la famille, avec les anc√™tres par extension, donc la v√©n√©ration, le respect des anc√™tres, beaucoup de traditions, en particulier dans le tao√Įsme.

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respectent toujours la lign√©e qui nous a amen√©s √† o√Ļ on est aujourd'hui. 1s mais aussi le village, le Kampong, comme on dit en Asie du Sud-Est, tu vois, cette solidarit√© mutuelle au sein du Kampong. Et puis, √† l'√©chelle du pays, je te disais, il y a deux jours, j'ai donn√© une conf√©rence √† Jakarta et une entreprise priv√©e, un grand conglom√©rat qui a des activit√©s industrielles et agricoles. 3s Il commence par 2s le pledge, l'hymne de la soci√©t√© que chacun r√©cite au d√©but de chacune de leurs meetings, de leurs conf√©rences, et notamment la promesse de prendre soin de la communaut√©, de la terre,

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de la culture du pays. 5s En France, on regarde ça, on

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ricadresse. Ils y croient à leur trick, tu vois. En fait, c'est super important de s'apercevoir qu'on est là tous ensemble. Ça ne veut pas dire que tout marche bien, ça ne veut pas dire qu'il n'y a pas des points qui sont dysfonctionnels. Pratiquement dans toute l'Asie, par exemple, il y a très peu d'insécurité.

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Et c'est pas parce qu'il y a de la guerre, on dit, à Singapour, il y a de la police partout, il y a des caméras partout, c'est vrai, mais est-ce que tu t'es jamais

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senti en danger quand tu te balades à Jakarta, qui est une petite ville de 25 millions d'habitants, à Bangkok, au Vietnam,

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ou en Corée, ou au Japon. On va pas idéaliser, il y a du crime aussi, 2s sentiment d'être là ensemble et donc il n'y a pas cette agressivité qu'on trouve dans les sociétés occidentales. C'est la grosse différence que je vois entre l'Asie et l'Occident. Alors évidemment être dans cette soupe culturelle ça ouvre des perspectives mais ce qui est intéressant c'est que même

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si

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traditionnellement un certain nombre de spiritualités contemplatives viennent de l'Asie, le bouddhisme en particulier, en fait ça a été un petit peu perdu quand même dans la les sociétés asiatiques. Et le renouveau du bouddhisme aujourd'hui se fait beaucoup en Occident. Le renouveau du yoga se fait en Occident. Donc c'est marrant, il y a une espèce de transfert. Et les Asiatiques ont un petit peu perdu aujourd'hui cette connexion avec leur histoire spirituelle qu'on trouve très vivante en Occident.

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Quelque chose de l'ordre de l'intégration qui est peut-être un truc secret au niveau mondial.

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Oui, ça peut être ça. Moi je vois ça de manière positive parce que je trouve toujours marrant qu'aujourd'hui...

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Les gens qui répandent un peu ces traditions spirituelles sont souvent des occidentaux. Mais oui, c'est...

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Et toi ? Et moi ? Quoi ? T'es quoi

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toi ? T'es un occidental qui répand ça aussi ou comment tu te vois dans ce tableau ? Moi je bénéficie un peu des deux cultures parce que non seulement j'ai passé toute l'essentiel de ma vie adulte en Asie, donc tu vois si je bute sur les mots en français c'est parce que j'ai pratiquement jamais travaillé en France, c'est parce que j'ai quitté la France après avoir fini mes études. Donc autant je parle français couramment mais le vocabulaire des affaires me manque un peu. 2s Mais j'ai quand même cette éducation occidentale, évidemment. Mais en revanche, je vis en Asie depuis très longtemps. Ma femme est singapourienne. 2s Ma fille est née à Jakarta et elle est plus asiatique qu'occidental je pense.

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Donc tu vois j'ai un peu ce culturalisme double 2s dont je joue parce que ça me permet de travailler de

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manière très naturelle avec des 2s des cadres, des clients occidentaux. Et souvent, quand ce sont des entreprises occidentales qui viennent en Asie, de faire ce pont et de les aider un petit peu à comprendre la culture des pays dans lesquels ils vont opérer. Mais je travaille avec... l'essentiel de mes clients aujourd'hui sont des Asiatiques.

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J'ai très très peu de clients occidentaux.

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la rencontre des cultures. Et si on revient sur cette id√©e d'axe, je me suis demand√© s'il y avait un troisi√®me axe, qu'est-ce que √ßa pourrait √™tre? √áa, je ne sais pas. Je ne suis pas s√Ľr de √ßa.

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Déjà, deux, ce n'est pas... C'est beaucoup parce qu'en fait, la plupart du temps, on est sur un seul axe qui est l'axe du

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père. C'est l'axe des to-do list, des objectifs, des plannings surchargés, des emails qui n'arrêtent pas, des réunions sans cesse, de prendre l'avion pour aller en réunion, de revenir le soir... 2s C'est quand même l'axe dominant. Et puis en plus, quand on rentre le soir, on doit gérer les problèmes de la maison. On doit faire la cuisine, s'occuper des enfants. 2s voir les copains, planifier notre week-end, le week-end devient aussi planifié que la semaine, donc déjà ouvrir cet axe orthogonal de lettres, c'est déjà un gros chantier. 1s Quand j'ai introduit cette notion avec mes clients, Je regarde avec des yeux ronds, des fois elle me dit, mais Fabrice, tu veux que je prenne quoi, une demi-journée pour aller m'asseoir dans mon jardin avec un cahier? Like, where do you come from?

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Et puis petit à petit l'idée fait son chemin évidemment. Des fois j'utilise mes sessions pour l'heure ou l'heure et demie qu'on passe ensemble pour les ralentir. Ils arrivent, ils sont sur une horloge d'interne, tu vois, c'est incroyable. Dans la toute vitesse. 1s ils sortent d'une réunion, il y a un truc qui s'est passé. Donc j'utilise le temps avec eux, des fois on fait pas grand chose, on respire, on ferme les yeux, 1s on se reconnecte. C'est quand même, tu vois, une marque de beaucoup de nos clients d'être déconnectés d'eux-mêmes. Ça, ça vient de cette fragmentation, de ce rythme effréné, de passer de cinq assiettes à six assiettes. 1s Et ça ne nous laisse pas le temps de se reconnecter. Donc en fait, on vit dans notre tête complètement. C'est sans arrêt des problèmes, des narratives, des histoires qu'on se raconte, des histoires qu'on raconte aux autres. 1s Et on n'est pas connecté ni à ce qui se passe physiquement dans notre corps, ni à nos émotions. Quand je demande à mes clients, comment est-ce que tu te sens

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? Bien. 1s Mais bien quoi ? Heureux

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? Triste ? Anxieux ? En colère ? Frustré ? Le vocabulaire émotionnel est très limité. Je ne comprends pas ta question. Je me sens bien. Je sens que je 3s fais des progrès. Je sens que je fais des progrès, ce n'est pas une émotion, c'est une pensée. Donc t'es reparti dans ta pensée, tu te reconnectes pas. Donc reconnecter nos clients, je pense que c'est vrai pour tous les coachs, reconnecter nos clients à leurs émotions et à leur corps, c'est un travail absolument essentiel. Et ça c'est la dimension

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verticale.

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Donc m'en rajoute pas une troisième quoi, j'ai déjà fait le boulot à ouvrir une deuxième

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dimension. Il y a beaucoup à faire, à être.

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J'ai beaucoup à faire à être, exactement.

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Super. Est-ce que Fabrice, il y a une question que je t'ai pas posée que t'aurais aimé que je te pose ? Un territoire que t'aurais aimé explorer ?

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Il y a une interrogation qui vient d'un constat pour moi. On ne peut pas dire qu'aujourd'hui, malgr√© tous les progr√®s qu'on a fait, on ne peut pas dire que le monde prenne une direction 3s tr√®s positive actuellement. Et √ßa c'est quelque chose, j'ai l'impression que c'est... comme une de ces cocottes minutes dont la pression augmente et puis √† un moment donn√© je sens qu'on approche d'un point o√Ļ quelque chose va se disloquer, on voit les tensions qui existent 3s au monde g√©opolitique, les pressions √©normes que les employ√©s subissent dans les entreprises, cette poursuite effr√©n√©e de la croissance et du profit qui, puisqu'on n'inclut pas le co√Ľt de l'environnement, des ressources que l'on utilise, etc., essentiellement l'air qu'on respire est gratuit, les ressources qu'on tire du sol sont gratuites, 1s Et donc il n'y a pas de limite √† l'exploitation de la terre, y compris la destruction des √©cosyst√®mes, etc. Et √ßa, √ßa s'acc√©l√®re puisqu'on recherche de plus en plus de profits, donc il faut de plus en plus puiser dans les ressources pour cr√©er de l'√©nergie pour permettre cette exploitation. Donc j'ai l'impression qu'on arrive √† un point

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un

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point de non-retour et un point de rupture. Donc pour moi la grande interrogation c'est, dans notre r√īle de coach, qu'est-ce qu'on peut faire ? Est-ce que c'est suffisant de travailler avec un client √† la fois ou une √©quipe de direction √† la fois ? Ou est-ce qu'on peut acc√©l√©rer cette prise de conscience ? Et j'ai pas de r√©ponse √† √ßa. C'est quelque chose qui m'interroge. Qu'est-ce qu'on peut faire ? Alors moi, ma r√©ponse,

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√ßa a √©t√© de... 3s de retourner dans mon cabinet de conseil o√Ļ j'ai grandi et de prendre la direction de la pratique de leadership pour la r√©gion et de dire au moins gr√Ęce √† cet acc√®s, puisqu'on a acc√®s √† un grand nombre de grandes entreprises, de dirigeants, etc.

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d'augmenter mon influence. Donc c'était ma... 1s Ma réponse

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? J'ai une équipe de coach, on travaille avec mes collègues au niveau mondial, donc on a un certain pouvoir d'action et d'apporter nos solutions ou en tout cas nos pratiques, nos réflexions, nos interrogations aux grandes entreprises au niveau mondial. C'est ma solution, mais est-ce que c'est la bonne ? Est-ce que c'est la seule ? Est-ce qu'il y en a d'autres

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? Je ne sais pas.

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Et cette question que tu poses, moi, elle m'interroge en elle-même. C'est une question d'échelle, encore,

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peut-être. C'est une question d'échelle et puis c'est une question de comment, finalement, comment formater le message pour le répandre le plus rapidement possible.

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Mais donc quantitatif, quand je dis échelle, c'est une volonté de quantitativement avoir de l'influence. Oui, tout à fait.

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Donc √ßa c'est une question qui m'int√©resse et que j'apporte √† mes clients aussi. 2s Et tu vois, par exemple, cette entreprise que j'ai rencontr√©e, o√Ļ j'ai fait ma conf√©rence mardi matin √† Jakarta, finalement c'est le signe 2s qu'il y avait une prise de conscience. 2s Un groupe qui travaille dans les ressources naturelles, etc. Donc on pourrait dire, a priori, c'est les m√©chants, c'est les mauvais, etc. Mais en fait, il y a une conscience tr√®s tr√®s forte de la n√©cessit√© de la pr√©servation de l'environnement, de la culture, de la terre. Donc il y a des signes d'espoir. Apr√®s, il y a des entreprises qui... Il n'y a que la croissance qui compte. La croissance, la croissance, la croissance. Mais n'est-ce

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pas la croissance derrière cette question aussi ? Faire tourner le plus d'assiettes de coaching pour toucher le plus de... Je pense pas que ce soit de la croissance, tu vois, de faire tourner plus d'assiettes, c'est de la productivité, c'est pas de la croissance. 1s Mais... 5s Aujourd'hui, on vit dans un système qui privilégie, quand tu écoutes les dirigeants, c'est profit et croissance. C'est les deux mesures de succès. Et ce sont des bonnes mesures de succès parce que si tu n'as pas de profit, tu mets la clé sous la porte. 2s Et si t'as pas de croissance, tu vas peut-être pas attirer les meilleurs que tu veux attirer parce que, naturellement, on se porte vers des entreprises qui sont perçues, à tort ou à raison, comme ayant du succès, donc elles grandissent. Ça permet de faire des choses intéressantes, ça permet de commencer un petit business et de le faire grandir, etc. Donc il y a des tas de bonnes choses qui viennent avec la croissance et le profit. Donc c'est pas, encore une fois, c'est pas une opposition. 2s Mais croissance pour la croissance, profit pour le profit,

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sans

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conscience de ce que l'on veut r√©ellement faire pour avoir une contribution positive dans le monde, √ßa nous emm√®ne dans le mur. Je vois mon r√īle un petit peu comme essayer de r√©concilier les deux aspects et de dire √† mes clients, finalement, oui, il faut faire de la croissance, il faut faire du profit, mais c'est pas la seule chose. Il faut d√©velopper cette conscience. 3s pas seulement des actionnaires mais de tous les acteurs de l'√©cosyst√®me dans lequel on √©volue, de sortir de cette mentalit√© de 2s tu vois, que les ressources sont rares et donc il faut les accaparer, 1s un petit peu un jeu √† somme nulle, tu vois, ce que je peux attraper, c'est autant que le concurrent ne l'attrapera pas. Il faut sortir de cette mentalit√©, il n'y a pas de limite √† ce qu'on peut faire ensemble, on n'est pas oblig√© d'√™tre des concurrents, on peut aussi travailler ensemble, donc il y a toute une...

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des mentalités à changer. 2s qui sont d'ailleurs des mentalités qu'on a dans d'autres secteurs de notre vie. Par exemple, quand tu élèves un enfant,

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tu ne te dis pas combien il va me co√Ľter et combien il va me rapporter. Donc, je vais faire un PNR et de dire voil√†, j'esp√®re que sa valeur nette actualis√©e va √™tre positive parce que sinon, je ne dois pas avoir des enfants. On ne r√©sonne pas comme √ßa. Quand t'as un enfant, tu donneras tout √† ton enfant sans compter. Donc en fait, on est une esp√®ce de schizophr√©nie o√Ļ dans notre vie, avec nos amis, avec notre famille, 2s on a un syst√®me de valeurs et puis c'est comme si on abandonnait tout √ßa et on va travailler et l√† on se transforme en

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monstre sanguinaire on a fait plein de profits mais on n'en a pas fait assez donc on va licencier dix mille personnes pouf tu vois le modèle Jack Welch tu vois on se transforme en robot complètement aseptisé sans aucune émotion sans aucune conscience collective, sans aucune assiette spirituelle. Et voilà, on est très content parce qu'on a généré de la croissance et du profit. Et c'est un comportement complètement schizophrène parce qu'en fait c'est pas nécessairement qui on est, mais c'est qui on devient quand on va dans le monde de l'entreprise. 4s Et c'est pas du tout simple puisque ça a contribué à créer toutes ces entreprises monstrueuses qui n'ont aucune conscience de ce qu'elles font. 1s Alors, je pense que c'est peut-être en train de changer un petit peu. On commence tout doucement à voir les signes d'une conscience plus développée de l'impact de l'entreprise dans le monde, mais c'est peut-être trop lent et trop tard, je ne sais pas. Mais en tout cas, on a en nous tout ce qu'il faut, tu vois, on n'a pas besoin de...

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On a tout en nous ce qu'il faut pour avoir ce niveau de conscience, puisqu'on l'a très souvent dans notre vie privée. 2s Pourquoi est-ce qu'on ne démontre pas la même empathie, la même générosité qu'on a dans notre vie privée ? Pourquoi est-ce qu'on n'est pas capable de l'amener dans l'entreprise ? Ou qu'est-ce qui fait que l'entreprise, par ses conditions, par sa culture, ne permet pas à l'humanité de fleurir

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? Tu as encore des questions ? Des questions en suspens.

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Exactement. Et tu me disais aussi que tu travaillais avec des leaders de deux mains, 1s je sais pas, des jeunes leaders ou ces personnes-là que tu accompagnes et peut-être des personnes qui pourraient nous écouter, qu'est-ce que tu auras envie de leur transmettre comme message

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? Aux jeunes leaders avec lesquels je travaille ? D'abord mes jeunes leaders 2s ne sont pas si jeunes que ça parce qu'en général on s'adresse à des gens qui sont à un niveau hiérarchique en dessous du COMEX. Ce sont des gens qui ont déjà des responsabilités importantes mais qui ne sont pas au niveau du comité exécutif ou du comité de direction.

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Des fois dans les très grandes entreprises, on va aussi à un niveau en dessous. Mais ça reste quand même des gens qui ont pour la plupart entre 35 et 45 ans, pour schématiser. Et qui sont sur le point, alors ce sont des gens qui techniquement ont été très bons. Donc ils ont été les bons soldats, ils ont délivré les bons produits, ils ont fait les bons trucs. Et donc ils sont potentiellement les futurs dirigeants de demain. 2s et le but de nos programmes de développement c'est justement d'essayer de faire que 1s qu'ils ne soient pas juste des robots qui performent très très bien mais qui développent aussi une conscience approfondie d'eux-mêmes, de leurs équipes et de l'écosystème dans lequel ils travaillent. Donc c'est tout le but du travail qu'on fait avec eux, c'est au-delà des considérations techniques, donc il y a aussi des programmes de formation purement de compétences techniques qu'il faut avoir pour opérer à un niveau élevé dans les grandes entreprises. Mais au-delà de ça, il faut une compétence humaine qui passe par la reconnexion avec soi-même, mais aussi la compréhension de ce qui fait une équipe qui fonctionne. Alors on n'en a pas du tout parlé aujourd'hui, mais

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les équipes de direction,

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sont,

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en général,

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fonctionnent moyennement. C'est-√†-dire que c'est une collection d'individus qui travaillent dans leur propre silo, et pour qui faire partie de l'√©quipe de direction est un petit peu une t√Ęche suppl√©mentaire. Il faut aller au comit√© de direction, mais en fait, ma famille, c'est mon silo. Je travaille avec mes √©quipes, je d√©livre mes objectifs, et si je fais √ßa, j'ai mon bonus. 1s il n'y a pas de conscience collective. Donc un leader d'√©quipe de direction, en fait, sa t√Ęche principale c'est de cr√©er cette conscience collective et de dire on est plus fort quand on est ensemble. Donc c'est l'id√©e de, tu vois, par exemple d'une √©quipe de sport, une √©quipe de foot, Si tu mets 11 mecs, m√™me tous g√©niaux qu'ils sont, s'ils ne savent pas travailler ensemble, ils ne vont pas gagner le match. 1s Et donc c'est cette consid√©ration qu'il faut faire travailler. 1s Dans la plupart des cas, il y a des situations o√Ļ √ßa ne s'applique pas, mais dans l'essentiel des situations, il faut faire travailler les gens ensemble, et le tout doit √™tre plus grand que la somme des parties. Donc √ßa c'est tout un programme, et tu n'apprends pas √ßa dans les universit√©s, tu n'apprends pas √ßa dans les programmes de leadership development, donc en fait tu te retrouves √† des 1s postes √† responsabilit√© √©lev√©e, tu dois faire travailler des gens ensemble et tu n'as pas la moindre id√©e de ce que √ßa veut dire. Souvent on n'a m√™me pas la moindre id√©e que √ßa pourrait exister. et voil√† j'ai 10 direct reports dans mon √©quipe et donc voil√† je donne √† chacun ses objectifs et une fois par semaine je les mets ensemble et on fait la revue de ce que chacun a fait. Quand il y en a un qui parle, les 9 autres s'emmerdent royalement donc ils vont sur leurs textos et tout √ßa parce qu'en fait ils savent pas travailler ensemble. Donc cette notion de travailler en √©quipe

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et absolument primordial pour être un leader de demain, d'arriver à faire travailler des gens compétents ensemble pour créer quelque chose qui est plus grand que nous.

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Donc √ßa c'est tout un programme, on s'inspire beaucoup pour √ßa, 2s enfin en dehors du monde de l'entreprise, parce qu'il n'y a pas beaucoup de r√īles mod√®les dans l'entreprise. Donc on va dans le monde du sport, dans le monde des arts, tu vois, un chef d'orchestre qui arrive √† faire Travailler, tu vois, 30 musiciens ensemble... Et c'est pas que chacun... Oui, chacun a sa partition, donc il doit jouer ses notes. S'il joue pas ses notes, s'il sait pas jouer ses notes, on le vire, ok. Mais c'est pas √ßa qui fait le g√©nie d'un chef d'orchestre. C'est pas que chacun, le violoniste, le troisi√®me violon, le deuxi√®me trombone, il sache jouer leur partition. √Čvidemment, c'est... 2s C'est le point de d√©part. Ils savent jouer de leur instrument. Comment est-ce qu'on fait que ces gens-l√† vont jouer tous ensemble ? Ils vont abandonner leur ego pour devenir une conscience collective. Et quand tu √©coutes un orchestre dirig√© par un grand chef, c'est √ßa qui est en train de se passer. Et dans l'entreprise, on n'arrive pas √† le faire.

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Dans le monde du sport, on le

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voit.

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Onze footballeurs, si le coach n'arrive pas à les faire travailler ensemble, tu as Manchester United. Des mecs très très bons qui jouent très mal. Et on s'inspire aussi beaucoup, je te disais ça avant qu'on commence l'enregistrement, avec les forces spéciales dans l'armée. 2s Qu'est-ce que c'est qu'une équipe de force spéciale ? C'est une petite équipe, en général 6 à 12 mecs qui vont faire un truc très chirurgical, très focalisé, récupérer un otage,

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√©liminer quelqu'un qui 1s est une cible. 2s en situation o√Ļ ils se mettent en danger, et avec une √©norme technicit√©. Donc, tu vois, ils sont pr√©par√©s √† sauter en parachute, √† aller sous eau, √† faire les explosifs, les communications, le sniper, donc t'as tout un tas de comp√©tences extr√™mement pouss√©es. Mais ces gens-l√†, en fait, y'a une mission, ils vont tous travailler ensemble pour r√©aliser cette mission. Et il n'y a plus d'ego. Il n'y a plus de rang. Ce n'est pas que tu sois sergent ou lieutenant, etc. √áa devient compl√®tement irrelevant. En fait, on va travailler ensemble. Et s'il y en a un qui a besoin d'aide, on va l'aider. Et s'il y en a un qui ne fait pas son truc, on va lui dire que tu as fait ton truc. Et puis, une fois que la mission est r√©alis√©e, on fait un debrief et on apprend. Et on apprend, c'est pas pour pointer du doigt, mais c'est pour apprendre ensemble.

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Et je trouve ça fantastique,

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enfin vraiment int√©ressant, parce que ce sont pour beaucoup des gens qui viennent de milieux modestes, pas d'√©tudes particuli√®res, tu vois. Et donc, l'arm√©e, on voit √ßa dans beaucoup de pays qui ont des forces sp√©ciales, tu vois, les √Čtats-Unis, la France, le Royaume-Uni, Isra√ęl, il n'y a pas beaucoup de pays dans le monde qui ont des forces sp√©ciales dignes de ce nom. 2s Ils prennent des gens qui ne sont pas bard√©s de dipl√īmes, qui viennent de backgrounds, avec des familles dysfonctionnelles, tout le truc, et tu arrives √† faire que ces gens-l√† deviennent des super-h√©ros ensemble. Et je me dis, si on arrive √† faire √ßa dans l'entreprise... 4s Tu foires un projet, il n'y a pas mort d'homme. Donc les enjeux sont moindres. Mais si on arrive √† faire travailler les gens dans l'entreprise comme on voit travailler les forces sp√©ciales, ou comme on fait travailler un orchestre, ou comme on fait travailler une √©quipe de sport, le potentiel est infini. 1s Donc on travaille l√†-dessus et puis apr√®s on travaille sur un autre sujet qui est la compr√©hension de la complexit√©. Aujourd'hui, les dirigeants ne sont pas du tout pr√™ts √† travailler dans la complexit√© parce qu'ils veulent ces r√©ponses. Comme on disait tout √† l'heure, il faut des r√©ponses tout de suite. Et dans un environnement complexe, la d√©finition d'un environnement complexe, c'est qu'il n'y a pas de r√©ponses.

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Tu ne vas pas comprendre la relation entre les inputs et les outputs. Tu n'es pas capable de la comprendre. Elle existe peut-être, mais on n'est pas capable de la voir. Donc tu peux demander tous les rapports supplémentaires, toutes les données supplémentaires, tu peux te barder d'analyses, tu peux faire venir tous les consultants que tu veux, la complexité elle est insaisissable. 1s Et donc la seule attitude à avoir face à la complexité, c'est de dire je ne sais pas. Et non seulement je ne sais pas, mais je ne peux pas savoir.

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Donc tous mes experts, ça ne sert pas à grand chose. Prends Covid par exemple, c'est un exemple parfait. On fait tous des budgets. En décembre 2019, je me souviens, tout le monde faisait des budgets pour 2020. On a fini nos budgets, on s'est écharpé. on s'est engueulé, le patron a dit non mais mec c'est pas assez, donnez-moi 5% en plus, non patron je peux pas, on passe des centaines d'heures à faire des budgets, machin, et en

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mars ou février 2020, il y a Covid, et donc tous les budgets en fait ils servaient à rien, on a perdu toutes ces centaines d'heures et donc à l'échelle mondiale des trillions d'heures qui n'ont servi

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à rien.

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Et là, d'un seul coup, il faut qu'on se précipite encore dans je sais. On ne sait rien, mais donc je sais, donc je vais 1s faire porter des masques. Dans un autre pays, les masques ça ne sert à rien. Donc tout et n'importe quoi. 3s Alors qu'il n'y a pas de best practice, il n'y a pas d'experts. Chaque expert nous raconte un truc mais ils nous racontent tous des trucs différents. Donc ça c'est l'illustration parfaite de la complexité.

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Il y avait une situation d'urgence avec Covid, donc il faut mettre en place les garde-fous pour √©viter une contamination √† √©chelle massive parce que les h√īpitaux ne peuvent pas suivre. Mais une fois qu'on a stabilis√© le truc, c'est l√† qu'on a vu l'incomp√©tence massive de tout le syst√®me qui s'est pr√©cipit√© dans des r√®gles. 2s la grand-m√®re qui n'a pas le droit d'aller se promener sur la plage, et on lui met une amende √† 135 euros, enfin tous les trucs, tu vois, on garde des √©tudiants, on les enferme dans leur chambre d'√©tudiants alors que les gars ils ont 20 ans, tu vois, et donc on a toute une g√©n√©ration d'√©tudiants qui ont eu leur scolaire, qui √©taient compl√®tement bousill√©s, maintenant on voit des probl√®mes psychologiques, donc il y a eu une... On s'est pr√©cipit√© dans l'action avec des r√®gles compl√®tement arbitraires, et √ßa c'est notre difficult√© √† vivre face √† la complexit√© et √† dire finalement je ne sais pas.

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Je ne sais pas. Quand je ne sais pas, je ne vais pas me précipiter, je vais peut-être essayer des choses différentes. 1s et je vais voir ce qui marche et ce qui marche pas. Et quand je fais des trucs qui ne marchent pas,

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En fait, c'est une bonne nouvelle parce que je sais ce qui ne marche pas. Donc en fait, c'est positif. Mais dans le monde de l'entreprise, quand tu fais un projet qui ne marche pas, en fait, tu te fais taper sur les doigts. Donc tu vois, toute la mentalité pour gérer la complexité est à réinventer. Parce que dans le monde de l'entreprise, on vit dans la certitude. On veut de la certitude. Le budget, c'est un exercice en certitude. 1s On peut passer des milliers d'heures à créer un bout de papier qui est en fait la certitude de ce qui va se passer l'année prochaine. Quand tu réfléchis, c'est complètement débile. Certitude de quoi ? Quand tu sais qu'il peut y avoir un crash financier, la Russie peut envahir l'Ukraine, tu peux avoir Covid. Quelle certitude tu as ? Mais on veut vivre dans cette certitude. Et le travail qu'on fait dans nos programmes, c'est de rendre les dirigeants capables de dire je ne sais pas, je ne sais pas, je ne peux pas savoir.

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En tout cas, aujourd'hui, je ne peux pas savoir. Et c'est OK. Et c'est OK. Alors, √©videmment, tu ne vas pas t'adresser √† toute ton entreprise, tu vois, 20.000 personnes, le CEO ne va pas se pointer en face du micro et dire, les enfants, je ne sais absolument pas ce qui se passe. √áa, c'est anxiog√®ne. Mais au sein de l'√©quipe de direction, au lieu de se pr√©cipiter, de dire, mais on ne sait pas. Et on ne sait pas, √ßa ne veut pas dire on ne fait rien. √áa veut dire on ne sait pas, donc on va prendre un moment, on va se poser, on va se relaxer un petit peu, parce que de toute fa√ßon on ne peut pas savoir, donc on n'a pas √† √™tre coupable de ne pas savoir, c'est normal. Donc arr√™tons l'anxi√©t√©, et maintenant r√©fl√©chissons de mani√®re pos√©e. Qu'est-ce qu'on pourrait faire ? Et pourquoi on n'essaye pas dix trucs, ou cinq, en sachant pertinemment qu'il y en a plein qui vont foirer ? Mais au lieu de dire c'est un √©chec, si j'essaye une mesure, si je fais un projet et que √ßa marche pas, au lieu de se dire c'est un √©chec, en fait c'est un succ√®s puisque j'ai appris ce qui ne marche pas. Et donc √ßa enrichit ma discussion, ma r√©flexion et... 3s La fois suivante je suis un petit peu plus malin. Et petit √† petit on commence √† voir comment le syst√®me fonctionne. Donc c'est cette approche de la complexit√©. 2s qui est th√©oris√©e, il y a des chercheurs qui travaillent l√†-dessus, c'est assez r√©cent, c'est un domaine qui n'est pas encore mainstream dans le monde manag√©rial. Quand j'explique √† mes cadres dirigeants les concepts de complexit√©, ils me regardent avec des yeux ronds au d√©but. 1s Mais il y a une base de recherche 1s tr√®s tr√®s fertile. Et quand le truc clique, c'est incroyablement puissant. Et c'est presque... √ßa se connecte aux traditions spirituelles aussi, tu vois, dans le zen... 3s Beginner's mind, en anglais, tu vois, cet esprit du d√©butant, de dire je ne sais pas. Donc je prends une feuille de papier blanc, je ne sais pas. Voil√†, longue r√©ponse √† ta question, comment est-ce qu'on d√©veloppe les leaders de demain, mais c'est pas en leur bourrant le cr√Ęne de trucs techniques. Alors bon, c'est bien, il faut savoir, il faut avoir un minimum de comp√©tences sur la digitalisation, sur l'artificial intelligence, sur le pic d'√©tat, enfin il faut conna√ģtre ces trucs-l√†. Mais ce n'est pas en te bourrant le cr√Ęne de √ßa de toute fa√ßon que tu deviens un meilleur leader. J'allais dire presque au contraire, mais je pense qu'il faut une base de connaissances √©videmment. 1s Si tu veux conduire une voiture, il faut savoir comment changer les vitesses. Enfin, supposer qu'elles ne soient pas automatiques. Mais il y a une base de connaissances. Mais apr√®s, bien conduire, ce n'est pas en lisant un livre en plus que tu vas bien conduire. C'est en allant conduire et en te mettant dans le flow. Et apr√®s, tu suis le flow, tu anticipes ce que vont faire les autres, tu es conscient de ton environnement. S'il y a quelqu'un derri√®re toi, tu le sais instinctivement. 2s Tu ne vas pas piler sur le frein, tu vois, parce que tu sais... Donc √ßa, c'est pas en lisant un livre en plus que tu vas devenir un bon

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conducteur. C'est en expérimentant, c'est sur le chemin,

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comme tu dis. Donc toi, tu es le chemin, oui. Le

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chemin, ok. On arrive à la fin de notre... de notre enregistrement. Ce chemin, justement, tu l'as vécu comment, là ? Le temps qu'on a passé

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avec le bruit ? √Čcoute, le... Moi, j'adore √ßa. 1s J'aime bien √™tre en conversation avec toi et c'est un moment, tu vois, qui permet d'explorer avec curiosit√©. Explorer avec curiosit√©. Et j'ai aim√© les sujets qu'on a abord√©s, tu vois, je pensais pas qu'on irait sur ce sujet de la complexit√© qui pourtant me passionne, donc je suis

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contente qu'on le touche du doigt là. 1s dans cet échange. Et puis il y a plein de portes qui se sont ouvertes. On est rentrés un petit peu.

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Bon les lettres ouvertes, on fera un autre podcast tu vois.

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Et puis moi j'ai envie de terminer, il y avait une phrase aussi dans ta conclusion de ton livre qui disait on a voyagé ensemble en créant un espace de réflexion et d'exploration. C'est que des mots que j'adore. Donc j'ai envie de te dire merci Fabrice. pour ce voyage de réflexion et d'exploration que tu m'offres et que tu offres à toutes ces personnes qui vont nous écouter aussi. Merci à toi Camille pour créer les conditions pour cet échange. Merci. 649s Bravo, vous

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110:56

êtes arrivés à destination

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de cet épisode Move & Meet. Merci de le partager à deux personnes autour de vous, de demander à vos amis de s'abonner et de mettre une note 5 étoiles avec un commentaire.

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111:07

C'est ce qui permet de faire vivre le podcast.

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111:09

Pour finir, n'oubliez pas que si vous avez besoin d'√™tre accompagn√© dans vos challenges professionnels, je serais ravie de faire avec vous un point sur votre situation si vous m'√©crivez sur www.coperspectives.com. Je suis Camille Fitoussi, j'ai h√Ęte de vous lire et je vous dis √† tr√®s bient√īt

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!


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